Empatía (Sexta Competencia del Directivo Líder- Coach).

Como coach, una de las áreas de mejora que más nos plantean los directivos en sus procesos de coaching es la relación que generan con su gente.

Es necesario que los responsables de personas entiendan cómo se relacionan con sus equipos, si lo hacen de forma empática o prejuzgando, ya que esto influye en los resultados y en todo el proceso de trabajo en general.

Analizo, por lo tanto, esta competencia desde el lado intrapersonal (relación consigo mismo) dando un enfoque alternativo. El líder debe autoevaluarse en este sentido. Para poder ser un verdadero líder debe relacionarse de forma empática con cada uno de los miembros de su equipo. En este sentido, puede indagar en por qué reacciona de forma negativa frente a determinados hechos, comportamientos o personas. Un coach es un refuerzo excelente para trabajar estas emociones negativas, que se generan en el subconsciente del directivo, y ayudarle a no formular conclusiones prematuras sobre un colaborador, apoyadas en percepciones o informaciones incompletas o sesgadas. Las relaciones entre el líder y el profesional deben ser un lienzo en blanco desde el que construir una relación basada en el conocimiento sin enjuiciamiento por parte de ambos.

 

El directivo líder-coach se preocupa por comprender los sentimientos y puntos de vista de los colaboradores y se interesa por conocer sus desvelos, inquietudes o preocupaciones. Su meta es poder ayudar a los profesionales a conseguir sus objetivos profesionales en base al conocimiento de sus necesidades y sentimientos. Para este trabajo es imprescindible desarrollar la empatía:

La empatía sirve para:

• Ayudar a hablar fácilmente de cuestiones importantes sobre el rendimiento hasta llegar a temas personales.
• Hacer que el profesional se sienta comprendido y aceptado por el propio líder y el equipo.
• Reducir las malas interpretaciones.
• Motivar el aprendizaje.
• Permitir comprender a los colaboradores.
• Permitir una mejor comunicación líder-colaborador.
• Crear un ambiente de trabajo más agradable.
• Elevar el nivel de confianza.

Es interesante destacar que en los equipos existe multitud de personalidades diferentes y que hacer una buena gestión de ellas es también competencia del directivo. Es fundamental la empatía desde el punto de vista del equipo para conseguir los éxitos colectivos. El líder debe fomentar la cohesión y buenas relaciones del grupo, ya que esto está, como es obvio, relacionado con el éxito.
En este sentido, volvemos a enfocar la empatía desde un punto de vista interpersonal (relación con los demás) como lo hemos estado haciendo en el resto de las competencias.

 

Algunas claves para introducir la empatía:

 

Goleman, en su “Inteligencia Emocional”, habla de la importancia de la empatía (a diferenciar de pseudoempatía) ya que cuando una pareja de personas empatizan ocurre un proceso imitativo, que se asemeja a una especie de tango emocional biológico que recibe el nombre de “entrainment” o arrastre. 

Hay dos errores en los que no deben incurrir los líderes en sus relaciones con sus equipos. Uno de ellos consiste en confundir la empatía con la psicologización (dando su propio diagnóstico) y el otro supone erróneamente que el hecho de empatizar con sus colaboradores consiste en estar de acuerdo con ellos.

Capacidad de influencia y persuasión (Quinta Competencia del Directivo-Coach).

Los directivos que poseen esta competencia consiguen movilizar emocionalmente a su equipo como consecuencia de:
• Su ejemplo y poder.
• Su pasión por el trabajo y sus objetivos.
• Su entusiasmo por superar a un equipo competidor.

CLAVES PARA INFLUIR POSITIVAMENTE

1. Obtener la confianza de su colaborador. A través de la sinceridad y de su ejemplo personal. Cuando un líder se ha ganado el respeto en su profesión, sus colaboradores tienden a escucharlo y respetarlo y, aunque puedan estar o no de acuerdo, le otorgan credibilidad a lo que está diciendo o haciendo. Está claro que la experticia crea un sentimiento de confianza y legitima la autoridad.

2. Ser empático. El líder debe ponerse en la piel de sus colaboradores para poder comprender qué desean y por qué hacen las cosas de una determinada manera. Sólo así podrá, en caso de que fuera necesario, motivar un cambio de comportamiento.

3. Elegir los argumentos adecuados. Se acaba de decir que el líder debe ser empático como clave de la persuasión. De esta manera, podrá elegir los argumentos más propicios e impactantes para cada colaborador. De nada sirve la generalización porque cada persona es un mundo que responde ante estímulos diferentes y a partir de ahí, el líder debe repetir el argumento al profesional de forma constante y permanente.

4. Motivar en base al propio interés del profesional y al reconocimiento de sus puntos fuertes. Cuando el líder elogia a un colaborador está poniendo en valor su talento, haciéndolo público. Como consecuencia de esto, generalmente, el colaborador se sentirá apreciado por su responsable y más perceptivo a sus palabras.

5. Tener confianza en uno mismo. Se ha dicho que el líder tiene que establecer una relación de confianza con su gente, pero es obvio que si no tiene autoconfianza, generarla hacia los demás resulta tremendamente dificultoso. Sería interesante que el líder se autoaplicará los principios que más adelante con otro post se formularán para desarrollar esta competencia.

6. Apelar tanto al lado racional como emocional de los colaboradores.  A casi todo el mundo se le convence en base a argumentos racionales pero es sumamente interesante apoyar cada argumentación con argumentos emocionales. “Tocar” el lado emocional del colaborador y aprender a manejar esta dualidad. Unir la lógica y el sentimiento.

Comunicación (Cuarta Competencia del Directivo-Coach).

Fundamental es que un líder desarrolle esta capacidad. Como en cualquier otro tipo de relación profesional hay que estimular una buena comunicación entre el líder y sus colaboradores.
El líder debe transferir la información a su colaborador de la manera más idónea para su comprensión (recordemos nuevamente a Kolb) en el momento adecuado y sin perder de vista el objetivo que se quiere conseguir con el profesional.

Pero el líder no sólo debe comunicarse de forma adecuada con sus colaboradores, sino también con los dirigentes de la organización para que comprendan su proyecto para que sean aliados y no detractores que puedan mermar la motivación del profesional y del equipo.

Se parte de axiomas fundamentales inherentes a cualquier comunicación:

• La comunicación debe tener carácter individual para obtener mejores resultados.
• Se deben buscar los puntos en común para favorecer la escucha.
• Evitar los prejuicios.
• Valorar la integridad de todos los miembros de la comunicación.
• Evitar agresiones y discusiones innecesarias prolongadas en el tiempo.

Para ello es fundamental trabajar sobre las herramientas de comunicación y perfeccionar su destreza:

• Transmitir el mensaje adecuado.
• Practicar la escucha activa.
• Realizar preguntas para obtener más información y comprender al otro.
• Prestar especial cuidado a la comunicación no verbal.

Por tanto, la valoración del rendimiento del colaborador y del cumplimiento de sus objetivos se realiza por medio de la comunicación. De igual modo, genera el feedback indispensable para el profesional respecto al cumplimiento de sus obligaciones.

Facilitar feedback tiene como objetivo fundamental informarle sobre la apreciación que tiene el líder de su rendimiento en relación con los objetivos que previamente tenía diseñados. El objetivo es conseguir una mejora continua. De esta afirmación se deduce que el líder tendrá que hacer frente a dos tipos de feedback, positivo y/o negativo. Si el colaborador cumple con sus objetivos el feedback será positivo, en caso contrario, en caso de incumplimiento, el feedback será negativo. Resulta obvio señalar que para cualquier deportista profesional resulta más agradable recibir elogios que críticas ante el trabajo realizado. De la forma en la que el líder lo realice dependerá que el colaborador lo entienda como un factor de crecimiento, superación y evolución. La evaluación sobre actuaciones generalistas, ambiguas, poco concretas y sin pautas futuras de actuación no genera un proceso de aprendizaje a diferencia de las evaluaciones concretas, definidas, precisas, adecuadas y motivadoras. Es en esta línea de actuación por donde el directivo debe avanzar en su feedback.

METODOLOGÍA DEL FEEDBACK

1. Elegir el instante adecuado. Debe realizarse en un momento donde el líder posea control emocional para hacer de esta situación un motivo de crecimiento y no de recriminación.  Es importante destacar en este punto que el feedback debe realizarse lo más cercano posible a la consecución o no del objetivo. Si se trata de dar feedback a un profesional en concreto y no al equipo es importante destacar que debe realizarse de forma individual. 2. Averiguar la posición del profesional ante su rendimiento. Una herramienta que todo coach utiliza en sus procesos de coaching es la pregunta, ya que facilita información y hace al coachee (cliente) reflexionar sobre su posicionamiento. Esto puede utilizarse por parte del líder, ya que puede pedir al colaborador que realice una auto-evaluación de su rendimiento sacando a la luz los aspectos a mejorar sin que suene a reproche, ya que los ha mencionado el propio profesional. 3. Ser concreto, directo, claro y descriptivo. El líder no se debe caer en generalizaciones. Ha de evaluar en el profesional hechos concretos, ocurridos en un momento preciso y con unos efectos determinados, y evaluar cómo éstos han apoyado o dificultado conseguir los objetivos. 4. Cerciorarse de la comprensión del feedback y prestar posterior apoyo. Es muy importante que el colaborador le devuelva al líder el contenido de esa retroalimentación y cómo se ha sentido, para que el líder pueda aclarar, corregir o completar aspectos que lo necesitaran para que el feedback sea completo. Por otro lado, el líder debe preguntar a sus colaboradores cómo puede ayudarles a afianzar los logros obtenidos hasta ese momento y cómo conseguir mejorar.

Uno de los elementos más importantes de la impartición de feedback por parte del directivo conlleva el respeto como líder otorgado por sus colaboradores, ya que si no ha generado un ambiente de respeto y confianza no se conseguirá la meta que se anhela con todo proceso de retroalimentación: un mayor rendimiento profesional.

Resolución de conflictos (Tercera Competencia del Directivo Líder.Coach).

 En cada jornada laboral se presenta para el líder infinidad de asuntos y problemas sobre los que tiene que tomar decisiones.  El primer paso, parte de la capacidad de análisis del líder para examinarlos, el segundo, del talento para valorarlos y por último, de la aptitud para tomar la decisión más adecuada.
Si esto no es suficientemente complicado, en la mayor parte de las ocasiones, frecuentemente hay otras informaciones y datos no implicados directamente en el trabajo pero que hay que tomar en consideración. Hay que evaluar desde la globalidad y hacer un ejercicio de compilación de información para llegar a la toma de decisiones más válida.

El líder debe realizar la planificación para la consecución de los objetivos del profesional  teniendo presente el axioma anterior. Debe elaborar su plan de acción donde cada cierto tiempo, previamente acordado, se hará una valoración de los resultados y tras la revisión, si fuera necesario, preparar nuevas estrategias de actuación.

El directivo  trabaja las cinco áreas fundamentales del liderazgo: establece objetivos, proporciona dirección, estructura a su equipo, dirige el trabajo y maneja las relaciones interpersonales.

Dentro de este último bloque de liderazgo, la resolución de conflictos se establece como eje principal, ya que es algo natural y consustancial al ser humano. Los profesionales están sometidos a una gran presión y generan un gran nivel de estrés que en determinados momentos puede mermar su rendimiento y relaciones con el resto de su equipo: organización, compañeros y jefe. Por lo tanto, el líder tiene que trabajar sobre su capacidad para intercambiar información de forma clara, precisa, efectiva y eficiente, debatiendo las ideas planteadas y buscando nuevas estrategias con sus colaboradores, manteniendo los objetivos de trabajo como elemento fundamental, pero buscando llegar a acuerdos ventajosos.

Este modelo podría ser de utilidad al directivo para valorar el conflicto y su resolución desde una perspectiva global y encaminada al éxito:

Ante un conflicto, un líder no debe entrar en suposiciones, sino conseguir la información adecuada que lleve a su resolución, preguntando:

El objetivo es obtener toda la información posible. A partir de ahí, seleccionar los datos más relevantes. El líder tiene que escuchar las ideas opuestas y profundizar en ellas, reafirmar la confianza en las personas, integrar informaciones y razonamientos diversos y buscar una solución común que responda a los diferentes puntos de vista.

El líder tiene que tener un gran autocontrol y retardar sus opiniones, que éstas sean más serenas y meditadas. Su objetivo es buscar la solución negociada en un conflicto, no provocar otros nuevos. El reto del líder en la gestión de conflictos es dar importancia a reflexionar conjuntamente con sus colaboradores, ya que esto les ayuda a entender el punto de vista del otro y éste es el camino más fácil hacia su resolución.

Como directivo-coach puede tomar “la herramienta de la pregunta” y guiar al profesional a que reflexione sobre las siguientes cuestiones, en caso de que el conflicto vaya asociado al sentimiento de la ira, la rabia o la cólera:

• ¿La persona con la que está enfadado es la correcta?
• ¿Tiene motivo su enfado?
• ¿Le está dando su justa importancia?
• ¿Está expresando su enfado de la manera adecuada?
• ¿Quiere mantener este estado emocional?
• ¿Qué va a hacer para cambiarlo?

Trabajo en equipo (Segunda Competencia del Directivo- Coach)

Desde esta competencia, el líder brinda el apoyo necesario a sus colaboradores y a todo su equipo para conseguir los objetivos compartidos.

Los líderes provistos de esta capacidad:

• Responden a las necesidades o dudas de su equipo.
• Ayudan a solucionar sus problemas y buscar el equilibrio entre su parte profesional y personal, a veces sumamente complicado.
• Comunican sus proyectos y planes compartiendo información.
• Consiguen un clima de trabajo propicio a la entrega y la mejora.
• Buscan, de igual modo, el feedback que le puedan dar sus colaboradores para su propio progreso profesional y personal.

La meta es conseguir el respeto mutuo, apertura de las diversas perspectivas, empatía y como fin principal, la confianza.

Trabajar en equipo significa, para el directivo líder-coach, fomentar el desarrollo de sus colaboradores a nivel individual y a nivel de equipo, aprovechar las oportunidades que brindan los diferentes tipos de personas y entender la sinergía como una fuente de crecimiento y motivación.

En el desarrollo de esta competencia el directivo debe:

• Crear actitudes de trabajo positivas y proactivas.
• Establecer un tándem de trabajo con cada uno de sus deportivas y con todo el equipo.
• Definir una meta de trabajo clara y aceptada por todos, donde cada uno de los miembros tiene clara su aportación.
• Dar feedback constructivo de forma constante y asentar el desarrollo del equipo sobre la base de una correcta comunicación y motivación.