El presente y futuro económico pasa por la internalización de las empresas. Esta afirmación nada tiene de extraña, como tampoco lo es que en nuestro mundo globalizado se ha generado una práctica habitual, donde los trabajadores deciden buscar mejor calidad de vida en el extranjero. De esta forma toman la decisión de asumir nuevos retos profesionales y convertirse en el llamado personal expatriado, durante una etapa temporal o definitiva en el tiempo.
Son muchas las empresas, en especial las multinacionales con filiales en otros países las que se benefician de este modelo de selección de personal, porque precisan del “know-how” de sus colaboradores que no puede ser en principio asumido por los trabajadores locales. Sin embargo, existen aspectos negativos de la práctica de la expatriación, en relación al trabajo, a la familia y la vida en general y ahí es donde el coaching ejecutivo puede ser un gran aliado para una rápida integración del nuevo ejecutivo. Éste no sólo tiene que ser altamente competente si no generar rápidos resultados y para ésto, entender y sobre todo gestionar las diferencias culturales es de vital importancia. Un proceso de coaching durante el proceso de integración produce beneficios tanto emocionales como económicos para el ejecutivo y para la organización.
Algunos de los aspectos que se pueden trabajar en el proceso de coaching, bien podrían ser los asociados a la relación laboral, como la presión, el estrés, una menor efectividad inicial, problemas de comunicación de los que se deriven conflictos y el desconocimiento de las pautas locales de funcionamiento. Otros podrían estar asociados a las diferencias culturales y las dificultades de integración como el idioma, pérdida de amigos y de la vida social y por último, los asociados a la vida familiar, como los problemas con la educación y adaptación de los hijos y las dificultades de la pareja para encontrar trabajo.
Es indudable que la expatriación supone un elevado coste para la empresa directamente, pero también indirectamente como se ha mencionado, ya que conlleva por parte del trabajador tener que adaptarse a vivir en otro entorno cultural.
De esto ya son conscientes las multinacionales extranjeras que, frente a las españolas facilitan formación intercultural al nuevo personal. Esta formación es gestionada como parte de los beneficios y ayudas al expatriado, mientras que en el caso de las españolas muy pocas lo conceden. Si se busca una explicación a este hecho, puede tener uno de sus focos en la importancia que Latinoamérica tiene como destino de expatriación de las empresas españolas. Sin embargo, tener el mismo idioma no entraña similitud en la cultura y en los comportamientos. Sin duda esta cuestión es vital y facilita una explicación al porqué de la mayoría de las multinacionales españolas apuntan que la adaptación cultural (o problemas con la misma) es uno de los principales desafíos de la expatriación.
El coaching se manifiesta, por lo tanto, como un método muy potente para ayudar al expatriado. En un mercado económico que busca la rentabilidad por encima de todo y más en época de crisis como la nuestra, un proceso de adecuación malogrado o un deficiente conocimiento de la cultura receptora repercutirá en los resultados marcados para el trabajador en su nueva sede.
En el informe elaborado por el IESE: “Los retos de la expatriación: Aproximación empírica-2008” apunta que en el año 2008 con respecto al 2007 “aproximadamente el 46% de las multinacionales españolas entrevistadas han aumentado el número de expatriados en este período. Por su parte, algo más de la mitad de las multinacionales extranjeras han aumentado el número de expatriados en nuestro país, en un porcentaje similar” y la tendencia es similar respecto a 2009, convirtiendo la expatriación es una práctica habitual de la gestión de recursos humanos global.
De todo esto se deduce que el coaching ejecutivo puede ser una herramienta imprescindible a nivel de la dirección del personal expatriado porque:
Genera la guía que el expatriado necesita para encontrar las herramientas que le serán útiles para el manejo de su nueva vida tanto profesional como personal.
Trabaja sobre la transición hacia la nueva cultura, de forma que no se produzca un choque, que finalice en un fracaso para el proceso de adaptación, tanto con la de la organización como con la del país receptor.
El coaching se apoya en las fortalezas del expatriado, en potenciarlas y ayudar en la búsqueda de herramientas que faciliten las superación de los retos y la satisfacción de sus necesidades.
Prepara al expatriado y a su familia para la repatriación cuando finalice su período de cooperación.
Se puede afirmar con toda seguridad que un proceso de coaching para expatriados mejora la productividad, consolidad e incrementa el compromiso con la organización, genera la retención del talento, reduce los costes y favorece de forma más rápida al retorno de inversión, sumando además el beneficio profesional y personal que genera para el ejecutivo.
Artículo publicado en:
http://aecop.net/2009/07/coaching-un-nuevo-beneficio-para-expatriados/
viernes, 29 de junio de 2012
miércoles, 27 de junio de 2012
Escuchar más allá de las palabras
“Para comunicarse de manera efectiva, debemos darnos cuenta que todos somos diferentes en la forma en que percibimos el mundo y usar este conocimiento como guía para nuestra comunicación con los demás”.
(Anthony Robbins)
Todos sabemos, a poco que hayamos hecho algún curso de comunicación eficaz, que es vital evitar los prejuicios, agresiones y discusiones, que hay que buscar los puntos en común y valorar la integridad de nuestro interlocutor.
Pero ¿por qué no permitimos que otros hablen? ¿por qué no nos predisponemos a escuchar? ¿por qué no hacemos preguntas para comprenderles? Creo que porque en ese momento se nos olvidan los beneficios: confianza y respeto.
La confianza sirve en las conversaciones más que el ingenio.
(François de la Rochefoucauld)
- ¿Cuál es el contexto de la conversación y de qué manera puede condicionarte?
- ¿Cuál es la historia personal tanto del emisor como del receptor?
- ¿Qué trasfondo puede existir? ¿Qué histórico hay entre vosotros y cómo puede afectar a la comunicación?
- ¿Escuchas lo que no se dice? ¿El lenguaje no verbal y los silencios?
- ¿Cuál es el estado emocional de la conversación, tanto del oyente como del orador?
“Tenemos dos orejas y una boca para que podamos escuchar el doble de lo que hablamos”. (Epicteto)
lunes, 25 de junio de 2012
Cuadro de mando y coaching: una simbiosis perfecta
El objetivo de este artículo parte de la base de seguir dotando al coaching de herramientas de recursos humanos de las que hasta la actualidad poco se ha visto beneficiado. Comenzar un proceso de coaching a partir de un estudio feedback 360º para la mejora de los ejecutivos, nadie lo cuestiona, pero ¿podría el cuadro de mando integral aportar también un beneficio?
En este artículo, se parte de dos axiomas fundamentales:
• Por un lado, que todas las organizaciones apuestan por la potenciación de su capital humano y que en este punto el coaching les brinda uno de los mejores apoyos.
• Por otro lado, que coaching es acción, que el coach establece junto con el coachee un plan de acción que incluye objetivos MARTE (Medibles, Alcanzables, Relevantes, Definidos en el Tiempo y Específicos) independientemente de la corriente metodológica del coach.
Cuando Kaplan y Norton comenzaron a hablar de Cuadro de Mando Integral (CMI) pensaban en dotar a las empresas de indicadores, no sólo financieros, que les ayudaran a trazar un camino exitoso para la consecución de sus objetivos estratégicos. Teniendo en cuenta que el mercado es cada vez más complejo y globalizado.
¿Y si esos indicadores estratégicos se pudieran trasladar a cada uno de los miembros de la organización, trazar indicadores de éxito individual y que completaran el plan de acción del coachee? Construir lo que podríamos llamar un Cuadro de Coaching Integral© (CCI).
El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. ¿Se puede aplicar ésto a cada uno de los agentes organizativos en su plan de acción dentro del proceso de coaching? ¿Se puede elaborar un CCI?
Nuestro deseo es trabajar con objetivos que se puedan mantener, también, a largo plazo consiguiendo de esta manera un mayor beneficio. Si el CMI ayuda a la compañía a conseguir su estrategia, por qué no puede ayudar al ejecutivo a conseguir su meta.
Como se decía anteriormente, el CMI busca que se consigan los objetivos de la empresa trabajando desde cuatros perspectivas complementarias, en cada una de las cuales hay que dar respuesta de forma generalizada a una serie de preguntas:
• Finanzas, ¿cómo debería aparecer la organización ante sus accionistas para tener éxito financiero?
• Clientes, ¿cómo debería aparecer ante sus clientes para alcanzar su misión?
• Procesos internos, ¿en qué procesos debe ser excelentes para satisfacer a sus accionistas y clientes?
• Formación y crecimiento, ¿cómo mantendrá y sustentará su capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar su misión?
Intentemos dar forma a estas cuatro perspectivas y convertirlas en marcadores de éxito profesional del ejecutivo:
• Área financiera, ¿cómo se ve el ejecutivo de cara a conseguir los objetivos que tiene marcados y dar mayor valor a su puesto de trabajo?
• Área de clientes, ¿cómo es percibido el profesional en su entorno organizativo, con sus superiores, pares y subordinados? ¿Qué puede hacer para mejorar las relaciones con sus clientes internos?
• Área interna del negocio, ¿cómo conseguir la excelencia para la empresa desde su posición?
• Área de formación y crecimiento, ¿en qué áreas podemos seguir capacitándonos para alcanzar ese nivel de excelencia en su puesto de trabajo?
Cada una de estas áreas debe concretarse y desarrollar:
• Los objetivos que quiere conseguir.
• Los indicadores que medirán el éxito.
• Y las iniciativas a realizar para conseguir esos objetivos. Si pensamos en coaching en el plan de acción del coachee.
Si el CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa donde los objetivos de las diferentes áreas deben estar alineados entre sí; estar alineados con la visión y la estrategia de la empresa; mirar al largo plazo y ser medibles de forma sistemática para proponer, si es necesario, medidas correctivas. Elaborar un cuadro de coaching integral, también, deberá buscar que los objetivos del ejecutivo estén completamente alineados con la organización en la que se integra, a través de las cuatro áreas ya comentadas. Que esos objetivos se desarrollen tanto a corto, medio y largo plazo para seguir aportando valor y que éstos puedan ser medibles a través de indicadores claros. Es decir, que como en el cuadro de mando integral sean estratégicos.
Publicado en:
http://aecop.net/2010/01/cuadro-de-mando-y-coaching-una-simbiosis-perfecta/
En este artículo, se parte de dos axiomas fundamentales:
• Por un lado, que todas las organizaciones apuestan por la potenciación de su capital humano y que en este punto el coaching les brinda uno de los mejores apoyos.
• Por otro lado, que coaching es acción, que el coach establece junto con el coachee un plan de acción que incluye objetivos MARTE (Medibles, Alcanzables, Relevantes, Definidos en el Tiempo y Específicos) independientemente de la corriente metodológica del coach.
Cuando Kaplan y Norton comenzaron a hablar de Cuadro de Mando Integral (CMI) pensaban en dotar a las empresas de indicadores, no sólo financieros, que les ayudaran a trazar un camino exitoso para la consecución de sus objetivos estratégicos. Teniendo en cuenta que el mercado es cada vez más complejo y globalizado.
¿Y si esos indicadores estratégicos se pudieran trasladar a cada uno de los miembros de la organización, trazar indicadores de éxito individual y que completaran el plan de acción del coachee? Construir lo que podríamos llamar un Cuadro de Coaching Integral© (CCI).
El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. ¿Se puede aplicar ésto a cada uno de los agentes organizativos en su plan de acción dentro del proceso de coaching? ¿Se puede elaborar un CCI?
Nuestro deseo es trabajar con objetivos que se puedan mantener, también, a largo plazo consiguiendo de esta manera un mayor beneficio. Si el CMI ayuda a la compañía a conseguir su estrategia, por qué no puede ayudar al ejecutivo a conseguir su meta.
Como se decía anteriormente, el CMI busca que se consigan los objetivos de la empresa trabajando desde cuatros perspectivas complementarias, en cada una de las cuales hay que dar respuesta de forma generalizada a una serie de preguntas:
• Finanzas, ¿cómo debería aparecer la organización ante sus accionistas para tener éxito financiero?
• Clientes, ¿cómo debería aparecer ante sus clientes para alcanzar su misión?
• Procesos internos, ¿en qué procesos debe ser excelentes para satisfacer a sus accionistas y clientes?
• Formación y crecimiento, ¿cómo mantendrá y sustentará su capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar su misión?
(Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton. Gestión 2000.Barcelona 2002)
Intentemos dar forma a estas cuatro perspectivas y convertirlas en marcadores de éxito profesional del ejecutivo:
• Área financiera, ¿cómo se ve el ejecutivo de cara a conseguir los objetivos que tiene marcados y dar mayor valor a su puesto de trabajo?
• Área de clientes, ¿cómo es percibido el profesional en su entorno organizativo, con sus superiores, pares y subordinados? ¿Qué puede hacer para mejorar las relaciones con sus clientes internos?
• Área interna del negocio, ¿cómo conseguir la excelencia para la empresa desde su posición?
• Área de formación y crecimiento, ¿en qué áreas podemos seguir capacitándonos para alcanzar ese nivel de excelencia en su puesto de trabajo?
Cada una de estas áreas debe concretarse y desarrollar:
• Los objetivos que quiere conseguir.
• Los indicadores que medirán el éxito.
• Y las iniciativas a realizar para conseguir esos objetivos. Si pensamos en coaching en el plan de acción del coachee.
Si el CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa donde los objetivos de las diferentes áreas deben estar alineados entre sí; estar alineados con la visión y la estrategia de la empresa; mirar al largo plazo y ser medibles de forma sistemática para proponer, si es necesario, medidas correctivas. Elaborar un cuadro de coaching integral, también, deberá buscar que los objetivos del ejecutivo estén completamente alineados con la organización en la que se integra, a través de las cuatro áreas ya comentadas. Que esos objetivos se desarrollen tanto a corto, medio y largo plazo para seguir aportando valor y que éstos puedan ser medibles a través de indicadores claros. Es decir, que como en el cuadro de mando integral sean estratégicos.
Publicado en:
http://aecop.net/2010/01/cuadro-de-mando-y-coaching-una-simbiosis-perfecta/
martes, 19 de junio de 2012
Coaching: fundamental para el plan de carrera
Si se entrevistase a los principales directores y responsables de recursos humanos de las empresas más destacadas del país, harían una afirmación semejante a ésta: “...es fundamental desarrollar un plan de carrera para cada empleado...”. En el contexto económico en el que nos estamos moviendo, donde se está produciendo una cruenta batalla entre los costes de personal derivados de la crisis y la retención del talento, los planes de carrera se han convertido en un factor diferenciador a valorar en el momento de organizar la plantilla.
Los planes de carrera consisten en una planificación de la trayectoria profesional que recorrerá un empleado dentro de una organización. Anteriormente, el mercado laboral, permitía hacer una previsión del desarrollo de la carrera profesional a largo plazo, pero los modelos de organización actuales, sumando a ello la inestabilidad económica, hacen difícil poder planificar incluso a corto y medio plazo.
Pocas empresas pueden garantizar a sus trabajadores estabilidad laboral, y menos aún que habrán conseguido un ascenso en un periodo de tiempo concreto. Por eso, los planes de carrera son más flexibles en la actualidad, pero no por ello están perdiendo importancia como elemento motivador y de retención del talento. Ésto es fundamental cuando la competencia lucha por tener a los mejores del mercado laboral.
Los responsables de recursos humanos de las organizaciones que los tienen implantados, concluyen que los planes de carrera deben ser flexibles y abiertos y, como piedra angular, ir destinados a los trabajadores con más talento y competencias.
Como elemento diferenciador, en esta nueva configuración de los planes de carrera, está el apoyo que puede facilitar al “nuevo directivo” un proceso de coaching.
¿Cómo puede ayudar el coaching?
Nos centramos en el profesional, que pasa de un puesto técnico a uno de gestión. En esta circunstancia, la atención hay que ponerla en el desarrollo de las habilidades directivas: mejorar la comunicación, la influencia, la dirección de equipos de alto rendimiento, el liderazgo “per se”, etc.
El coach junto al nuevo directivo, en su plan de carrera, trabajan estas habilidades y competencias que son muy diferentes a las que ha venido utilizando como técnico.
En este sentido, bien podríamos estar hablando de “monitoring” (término extraído de Coaching: un camino hacia nuestros éxitos. Viviane Launer. Ed. Pirámide) pero el coaching va un paso más allá, ayuda al nuevo directivo sobre otros aspectos generalmente no tenidos en cuenta, como el miedo a perder los puntos fuertes que, como técnico le generaban seguridad y confianza, romper la barrera existente en la dicotomía compañero- superior, conciliación de su vida laboral y personal porque su tiempo se ve reducido, mayor estrés y saber cómo gestionarlo, etc.
El nuevo directivo tiene en el coach un guía experimentado que le escucha, le ayuda a analizar la nueva situación de manera imparcial, a encontrar soluciones ante sus posibles bloqueos y a fijar planes de acción. El coach junto al ejecutivo hace seguimiento de sus logros y le crea conciencia de todas sus fortalezas para que obtenga todo el beneficio y éxito de su nueva situación laboral.
En definitiva, un proceso de coaching junto a una correcta gestión de la promoción mejorará la incorporación al nuevo puesto del ejecutivo, evitando los problemas que acompañan a este proceso de inadaptaciones, renuncias o problemas con el equipo.
Los planes de carrera consisten en una planificación de la trayectoria profesional que recorrerá un empleado dentro de una organización. Anteriormente, el mercado laboral, permitía hacer una previsión del desarrollo de la carrera profesional a largo plazo, pero los modelos de organización actuales, sumando a ello la inestabilidad económica, hacen difícil poder planificar incluso a corto y medio plazo.
Pocas empresas pueden garantizar a sus trabajadores estabilidad laboral, y menos aún que habrán conseguido un ascenso en un periodo de tiempo concreto. Por eso, los planes de carrera son más flexibles en la actualidad, pero no por ello están perdiendo importancia como elemento motivador y de retención del talento. Ésto es fundamental cuando la competencia lucha por tener a los mejores del mercado laboral.
Los responsables de recursos humanos de las organizaciones que los tienen implantados, concluyen que los planes de carrera deben ser flexibles y abiertos y, como piedra angular, ir destinados a los trabajadores con más talento y competencias.
Como elemento diferenciador, en esta nueva configuración de los planes de carrera, está el apoyo que puede facilitar al “nuevo directivo” un proceso de coaching.
¿Cómo puede ayudar el coaching?
Nos centramos en el profesional, que pasa de un puesto técnico a uno de gestión. En esta circunstancia, la atención hay que ponerla en el desarrollo de las habilidades directivas: mejorar la comunicación, la influencia, la dirección de equipos de alto rendimiento, el liderazgo “per se”, etc.
El coach junto al nuevo directivo, en su plan de carrera, trabajan estas habilidades y competencias que son muy diferentes a las que ha venido utilizando como técnico.
En este sentido, bien podríamos estar hablando de “monitoring” (término extraído de Coaching: un camino hacia nuestros éxitos. Viviane Launer. Ed. Pirámide) pero el coaching va un paso más allá, ayuda al nuevo directivo sobre otros aspectos generalmente no tenidos en cuenta, como el miedo a perder los puntos fuertes que, como técnico le generaban seguridad y confianza, romper la barrera existente en la dicotomía compañero- superior, conciliación de su vida laboral y personal porque su tiempo se ve reducido, mayor estrés y saber cómo gestionarlo, etc.
El nuevo directivo tiene en el coach un guía experimentado que le escucha, le ayuda a analizar la nueva situación de manera imparcial, a encontrar soluciones ante sus posibles bloqueos y a fijar planes de acción. El coach junto al ejecutivo hace seguimiento de sus logros y le crea conciencia de todas sus fortalezas para que obtenga todo el beneficio y éxito de su nueva situación laboral.
En definitiva, un proceso de coaching junto a una correcta gestión de la promoción mejorará la incorporación al nuevo puesto del ejecutivo, evitando los problemas que acompañan a este proceso de inadaptaciones, renuncias o problemas con el equipo.
lunes, 18 de junio de 2012
¿Qué diferencia a un buen coach?
“Ningún maestro es mayor que la propia experiencia de uno” nos dice Timothy Gallway en su “Juego Interior del Tenis”, referencia obligada en el mundo del coaching, en general, y del deportivo en particular. Bien podría ser esta frase la que mejor describiera lo que acontece en un proceso de coaching y cuál debe ser el rol del coach.
Trabajar como coach implica una gran responsabilidad dado que el deportista pone, totalmente, su confianza en nosotros.
Sun Tzu en su “Arte de la Guerra” hablaba de una serie de comportamientos que llevarían a un general al fracaso en la batalla, y que son, igualmente, aplicables al mundo del coaching, tanto deportivo como empresarial, siendo el más destacable la insuficiencia de entrenamiento.
La formación en coaching deportivo es fundamental para ejercer con rigor esta profesión. De no ser así, el coach puede caer en otras disciplinas como la psicología deportiva o terapia, olvidando el precepto de ser espejo y de no emitir diagnósticos o proponer remedios. El coach debe ser competente para no incurrir, asimismo, en los juicios respecto a la personalidad, destrezas o talento de su deportista.
Para evitar estos y otros sesgos en el proceso de coaching, el coach requiere aptitudes y actitudes que le permitan la integración y el feed-back entre él y el deportista para acompañarlo en la ejecución de su plan de acción.
Volviendo a Gallway, la primera habilidad que hay que desarrollar en el “Juego Interior” es la conciencia libre de juicio, confiar en la potencialidad del jugador. No olvidemos que su libro referencia el juego del tenis.
Los comportamientos del coach que llevan a la derrota (siguiendo la terminología de Sun Tzu) bien pudieran ser:
-. Falta de auto conocimiento y de habilidad para motivar.
-. Falta de congruencia y valores.
-. Falta de habilidad de relacionarse.
-. Falta de flexibilidad y de comunicación eficaz.
-. Falta de habilidad proactiva y de disciplina.
-. Falta de competencia de servicio.
-. Falta de capacidad emprendedora y generadora de cambio.
-. Falta de conocimiento del mundo deportivo.
.- Desconocimiento de técnicas y herramientas.
El coach comprometido con su trabajo es consecuente consigo mismo, con sus competencias y formación. Es un aprendiz eterno capaz de auto observarse, examinarse y reconocer que posee áreas de mejora, juicios predeterminados y un mapa mental diferente de su deportista. Todos estos aspectos los deberá vigilar y eliminar en el proceso de Coaching.
Un buen coach anima al atleta a que cumpla su plan de acción, utiliza diferentes herramientas y recursos para apoyar al proceso de coaching y es capaz de marcar distancia con los problemas de su coachee para ayudarle a ver diferentes perspectivas para solucionar un problema. No olvidemos que el deportista espera lograr sus objetivos y depende del grado de persuasión que el coach es capaz de infundir en él.
El deportista es el protagonista en el proceso de coaching, quien debe realizar el trabajo y quien aborda el aprendizaje necesario para generar un cambio sustancial en sus acciones.
Nuestras tropas (volvemos a Sun Tzu) son nuestros deportistas y es necesario conocerlos para poder afrontar con éxito el proceso, para pelear en la batalla.
Una de las principales labores del coach es ser capaz de identificar las posibles resistencias que puedan ponernos los coachees y ser capaces de solventarlas.
- No querer realizar el proceso de coaching: por varias razones, porque lo desconoce, porque sea impuesto desde su entrenador, por miedo a que sea una evaluación de su rendimiento deportivo o porque no confíe en nosotros como coach.
En este punto, nosotros como coaches, deberíamos informar realmente en qué consiste un proceso de coaching y qué podemos conseguir con él, qué puede conseguir el deportista. Así como firmar un contrato de confidencialidad para ganar su confianza y recurrir a herramientas como la PNL para generar rapport con él.
- Por marcarse una meta inalcanzable o por el contrario poco retadora. Los objetivos tienen que ser retadores pero a la vez realistas para provocar un resultado positivo y motivador. También es necesario que el deportista salga de su zona de confort.
Es necesario explicar al deportista que el proceso de coaching como tal, para generar cambios, necesita un tiempo, donde se marquen pequeños hitos para conseguir la meta final y que es necesario ponerse a trabajar desde el primer hasta el último momento.
- Tener una actitud recelosa o sin deseos de actuar: bien porque se culpe a los demás de los errores propios o porque se rechace la idea de estar cometiendo errores, o bien porque no se quiera trabajar para generar un cambio.
El coach debe buscar hechos objetivos que documenten si realmente el deportista es el responsable o “está tirando balones fuera”, generar la confianza suficiente para no juzgar y hacer entender que no pasa nada por cometer errores. Lo importante es si el atleta tiene la voluntad y el deseo de solucionarlos y de trabajar para no volverlos a cometer.
Es importante que el deportista sea consciente del compromiso que genera un proceso de coaching donde el coach guía, acompaña, pero no dirige al atleta en el establecimiento de sus objetivos ni en las acciones para conseguirlos. Es el deportista el que genera su mejor resultado.
Por lo tanto, un buen coach… “no es un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor, ni siquiera un experto, es un facilitador, un asesor, un elevador de conciencia"… (John Whitmore)
Artículo publicado en:
http://www.aecode.es/articulos/53-ique-diferencia-a-un-buen-coach.html
Trabajar como coach implica una gran responsabilidad dado que el deportista pone, totalmente, su confianza en nosotros.
Sun Tzu en su “Arte de la Guerra” hablaba de una serie de comportamientos que llevarían a un general al fracaso en la batalla, y que son, igualmente, aplicables al mundo del coaching, tanto deportivo como empresarial, siendo el más destacable la insuficiencia de entrenamiento.
La formación en coaching deportivo es fundamental para ejercer con rigor esta profesión. De no ser así, el coach puede caer en otras disciplinas como la psicología deportiva o terapia, olvidando el precepto de ser espejo y de no emitir diagnósticos o proponer remedios. El coach debe ser competente para no incurrir, asimismo, en los juicios respecto a la personalidad, destrezas o talento de su deportista.
Para evitar estos y otros sesgos en el proceso de coaching, el coach requiere aptitudes y actitudes que le permitan la integración y el feed-back entre él y el deportista para acompañarlo en la ejecución de su plan de acción.
Volviendo a Gallway, la primera habilidad que hay que desarrollar en el “Juego Interior” es la conciencia libre de juicio, confiar en la potencialidad del jugador. No olvidemos que su libro referencia el juego del tenis.
Los comportamientos del coach que llevan a la derrota (siguiendo la terminología de Sun Tzu) bien pudieran ser:
-. Falta de auto conocimiento y de habilidad para motivar.
-. Falta de congruencia y valores.
-. Falta de habilidad de relacionarse.
-. Falta de flexibilidad y de comunicación eficaz.
-. Falta de habilidad proactiva y de disciplina.
-. Falta de competencia de servicio.
-. Falta de capacidad emprendedora y generadora de cambio.
-. Falta de conocimiento del mundo deportivo.
.- Desconocimiento de técnicas y herramientas.
El coach comprometido con su trabajo es consecuente consigo mismo, con sus competencias y formación. Es un aprendiz eterno capaz de auto observarse, examinarse y reconocer que posee áreas de mejora, juicios predeterminados y un mapa mental diferente de su deportista. Todos estos aspectos los deberá vigilar y eliminar en el proceso de Coaching.
Un buen coach anima al atleta a que cumpla su plan de acción, utiliza diferentes herramientas y recursos para apoyar al proceso de coaching y es capaz de marcar distancia con los problemas de su coachee para ayudarle a ver diferentes perspectivas para solucionar un problema. No olvidemos que el deportista espera lograr sus objetivos y depende del grado de persuasión que el coach es capaz de infundir en él.
El deportista es el protagonista en el proceso de coaching, quien debe realizar el trabajo y quien aborda el aprendizaje necesario para generar un cambio sustancial en sus acciones.
Nuestras tropas (volvemos a Sun Tzu) son nuestros deportistas y es necesario conocerlos para poder afrontar con éxito el proceso, para pelear en la batalla.
Una de las principales labores del coach es ser capaz de identificar las posibles resistencias que puedan ponernos los coachees y ser capaces de solventarlas.
- No querer realizar el proceso de coaching: por varias razones, porque lo desconoce, porque sea impuesto desde su entrenador, por miedo a que sea una evaluación de su rendimiento deportivo o porque no confíe en nosotros como coach.
En este punto, nosotros como coaches, deberíamos informar realmente en qué consiste un proceso de coaching y qué podemos conseguir con él, qué puede conseguir el deportista. Así como firmar un contrato de confidencialidad para ganar su confianza y recurrir a herramientas como la PNL para generar rapport con él.
- Por marcarse una meta inalcanzable o por el contrario poco retadora. Los objetivos tienen que ser retadores pero a la vez realistas para provocar un resultado positivo y motivador. También es necesario que el deportista salga de su zona de confort.
Es necesario explicar al deportista que el proceso de coaching como tal, para generar cambios, necesita un tiempo, donde se marquen pequeños hitos para conseguir la meta final y que es necesario ponerse a trabajar desde el primer hasta el último momento.
- Tener una actitud recelosa o sin deseos de actuar: bien porque se culpe a los demás de los errores propios o porque se rechace la idea de estar cometiendo errores, o bien porque no se quiera trabajar para generar un cambio.
El coach debe buscar hechos objetivos que documenten si realmente el deportista es el responsable o “está tirando balones fuera”, generar la confianza suficiente para no juzgar y hacer entender que no pasa nada por cometer errores. Lo importante es si el atleta tiene la voluntad y el deseo de solucionarlos y de trabajar para no volverlos a cometer.
Es importante que el deportista sea consciente del compromiso que genera un proceso de coaching donde el coach guía, acompaña, pero no dirige al atleta en el establecimiento de sus objetivos ni en las acciones para conseguirlos. Es el deportista el que genera su mejor resultado.
Por lo tanto, un buen coach… “no es un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor, ni siquiera un experto, es un facilitador, un asesor, un elevador de conciencia"… (John Whitmore)
Artículo publicado en:
http://www.aecode.es/articulos/53-ique-diferencia-a-un-buen-coach.html