El rol del directivo como líder-coach

De entre todas las áreas oscuras y confusas en psicología social, la del liderazgo lucha indudablemente por alcanzar el primer puesto. E, irónicamente, probablemente sea el liderazgo, más que cualquier otro tópico en ciencias sociales, el tema del que más se ha escrito, pero sobre el que menos se conoce...
(Bennis)
Sea usted mismo, incluso con sus defectos. No pretenda representar ningún papel, no finja: sea usted mismo…un poquito mejorado pero manteniendo su identidad…
(J.A. Vallejo-Nájera)

 

El coaching es una potente herramienta que genera un fuerte impulso para la mejora del rendimiento empresarial como fin último. Está plenamente enfocado a la acción eficaz y a optimizar el rendimiento con logros reales. Promueve una acción sostenida en el tiempo y orientada a conseguir un resultado sobresaliente en las áreas de trabajo que se plantean en las sesiones de coaching, y que se traduce en una fuente de motivación para seguir avanzando en el proceso.

¿Sería posible trasladar las herramientas que utiliza un coach en su sesión, donde se consiguen todos los beneficios mencionados, al día a día del desarrollo profesional del líder para conseguir esos mismos beneficios con sus colaboradores? Sí, rotundamente. Es interesante destacar que el coaching está enfocado a mejorar la productividad y el rendimiento. Para alcanzar esto, el líder que actúe como un coach trabajará sobre el conocimiento, la competencia y la psicología tanto propia como de su colaborador. El coaching se ocupa de perfeccionar algo que puede funcionar mucho mejor, o lo que es lo mismo, de sacar el potencial que el coachee o cliente lleva dentro. Se basa en la búsqueda de soluciones, en la acción para la obtención de resultados.

Si se analiza la figura de un líder que actúe como un coach, una de las primeras observaciones que se aprecian son que gestiona su liderazgo a través de su propio desempeño; que canaliza tanto los buenos como los malos momentos y por encima de todo, que hace una óptima gestión de su propia persona. Este modelo de directivo posee una visión del trabajo desde una perspectiva triunfadora y holística; potencia el talento, tanto individual como del equipo, con la responsabilidad de hacerlo crecer; entrena en habilidades tanto sociales como psicológicas de manera continua, sin perder de vista que su objetivo, a través de ello, es conseguir el mejor rendimiento. Para el líder con esta filosofía el fin principal es realizar un seguimiento constante de sus colaboradores asegurándose que la mejora de competencias, aptitudes, actitudes y comportamiento ético del grupo, se convierta en un hábito integrado para aplicarlo tanto en el presente como a largo plazo.

Un líder con habilidades de líder-coach, motiva a cada uno de los miembros de su equipo y desarrolla a sus colaboradores como personas y como profesionales de alto nivel. Trabaja sobre la autoestima de su gente, elabora planes de acción personalizados y concretos para cada uno de ellos, revisa siempre los resultados alcanzados e introduce las mejoras apropiadas para que la permanencia en la élite organizacional se mantenga firme.

 

Es innegable la influencia que el líder ejerce sobre sus colaboradores así como al resto del entorno organizacional donde se encuadra. En este sentido, se toma la figura del directivo como líder, como modelo a seguir y guía para los propios colaboradores, resto de compañeros o su empresa.
El directivo es un experto en su ámbito de actuación pero un líder-coach debería trabajar sobre otros aspectos consustanciales al liderazgo. Un líder debe alimentar en su equipo la aspiración de superarse y mejorar constantemente, además de trabajar en el desarrollo competencial en el trabajo y el logro de sus objetivos. Un líder debe escuchar, motivar y fijar objetivos, así como las limitaciones y los premios que percibirán por lograrlos.

Indudablemente, la labor de un directivo es compleja y a veces, no lo suficientemente reconocida por la organización o sus propios colaboradores. El coaching no pretende incrementar este nivel de complejidad sino enriquecer la figura del líder para que consiga un mayor rendimiento tanto en su trabajo personal como en el trabajo con sus equipos.

Un líder que desarrolla las habilidades de un líder-coach potencia los siguientes aspectos para un mayor rendimiento de sus colaboradores:

• Informa sobre la visión y misión de la organización y del equipo. 
• Genera en el trabajador nuevas expectativas que supongan mayores retos y por lo tanto, la posibilidad de incrementar su rendimiento. Estimula al colaborador para que adquiera competencias clave para el desarrollo más efectivo de su carrera profesional. 
• Recomienda las mejores tácticas de trabajo. Ayuda a reconocer al trabajador sus puntos fuertes y débiles y facilita el desarrollo y el feedback (retroalimentación) necesarios. El objetivo es generar un proceso de enseñanza y aprendizaje.
• Identifica con el profesional las situaciones conflictivas o delicadas y cómo gestionarlas para superarlas de la forma más efectiva. Motiva a los colaboradores para que generen soluciones alternativas ante los problemas.
• Ayuda a que el profesional reafirme su identidad, genere sentimientos de propia competencia y confianza, y canalice de forma adecuada aquellas reacciones emocionales que puedan mermar su rendimiento.
• Crea hábitos de trabajo que provoquen el mantenimiento y consolidación de lo aprendido. El objetivo es fomentar un comportamiento duradero.
• Evalúa y realiza un seguimiento de lo aprendido de forma conjunta en el plan de acción de su colaborador.
• El objetivo principal es lograr un sentimiento de satisfacción integral en el profesional.

Para lograrlo el líder- coach deberá aprender a desarrollar nuevas habilidades a través de su propio proceso de coaching para indistintamente:

• Comunicarse de forma efectiva y generar impacto e influencia.
• Establecer las mejores formas de relación positiva con sus colaboradores.
• Ser asertivo y empático.
• Diseñar objetivos de forma correcta en base a criterios que se engloban en el acrónimo M.A.R.T.E. (Medibles, Alcanzables, Retadores, con Tiempo limitado y Específicos)
• Gestionar su tiempo.
• Trabajar en equipo.
• Saber escuchar.
• Formular las preguntas adecuadas.
• Generar ideas.
• Dar ejemplo con su conocimiento y con su ejercicio de la autoridad.
• Ser capaz de dar retroalimentación y hacer críticas constructivas.

La actuación de este tipo de directivos, reflexionando, está orientada a trabajar el crecimiento de sus colaboradores; a escuchar; a trabajar en un plan de acción retador con las vías de trabajo adecuadas; a crear relaciones positivas; a hacer preguntas empáticas y adecuadas para entender la realidad de su gente; a aportar feedback honesto y directo; a trabajar las potencialidades del profesional y a animarle a su propio conocimiento; a dar herramientas como experto y ofrecer soluciones a problemas, y finalmente, a retar y estimular al equipo.

Comportamiento organizacional

A lo largo del siglo XXI se ha incrementado el interés por describir, predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Enfatizar en el análisis del comportamiento es fundamental para lograr un mayor beneficio organizacional y autores como Stephen Robbins así lo preconizan. Los individuos, los grupos y estructuras impactan en la conducta intra organizacional y analizar esto redundaría en un mayor conocimiento y  mejora de la eficacia dentro de la empresa.

Desde hace algunos años el comportamiento organizacional se ha convertido en un campo de estudio acotando su actuación a tres agentes concretos: individuos, grupos y organización. Su interés radica en aplicar el conocimiento obtenido sobre esos tres elementos en la conducta organizacional con el objetivo de conseguir un mejor funcionamiento en las compañías y de crear un lugar de trabajo más humano que redunde en ambientes de trabajo más productivos.

La conducta podría pronosticarse, dejando a un lado a la intuición, acertadamente si se realizara un estudio sistemático del comportamiento. Un estudio que aborde las relaciones para imputar causas y efectos sobre la conducta y obtener resultados a través de valores más científicos. En definitiva, reunir datos en un entorno controlado para que puedan ser medidos e interpretados de forma suficientemente precisa y por ende, valiosa para la compañía.

Dentro del análisis del comportamiento organizacional se incluirían aspectos tan relevantes como la estructura, el compromiso, la cultura y el clima corporativo, vinculado a esto, la motivación, la comunicación, el liderazgo, el poder, el trabajo en equipo y los procesos de cambio. Cada uno de estos aspectos se asocia para su estudio a los tres agentes anteriormente mencionados: el individual, el grupal y el organizacional. Esto es elemental para poder plantear conclusiones acertadas.

Conclusiones, como se avanzaba, sobre la conducta (que es susceptible de observación y por tanto, de una posible cuantificación) sobre las actitudes (inclinaciones de comportamiento de los individuos) y los valores (el aspecto más impreciso y que muestra la disposición de la conducta). La dificultad radica en averiguar el gap entre lo que se dice y se hace y más complicado se vuelve cuando entran en juego el poder de las jerarquías estructurales y la cultura que suele indicar la pauta de comportamiento comúnmente aceptada. La finalidad del comportamiento organizacional es ayudar a la eficiencia organizacional.

El comportamiento organizacional se apoya, buscando el rigor científico, en varias especialidades conductuales: en el área del análisis individual o microanálisis, se apoya en la psicología y en el área de procesos de grupos y organización, en el mix de disciplinas como son la ciencia política, la sociología, la psicología social y la antropología. Y como estas ciencias, y con el apoyo que le brindan, busca describir, entender, predecir y controlar todos los fenómenos del entorno organizacional. Describir cómo se comportan los trabajadores en condiciones diferentes para crear un código de lenguaje común que permita entender dicho comportamiento. Entender por qué las personas se comportan como lo hacen y averiguar las razones ocultas para buscar explicaciones. Predecir el comportamiento futuro de los empleados para saber qué trabajadores serán productivos y cuales no para emprender acciones preventivas. Controlar, en la medida que se pueda, la actividad humana en el trabajo para mejorar los resultados.

Se puede decir que  trabajar sobre el comportamiento organizacional es muy interesante ya que ayuda tanto a los líderes como a los empleados, a los primeros para motivar y apoyar a sus colaboradores para que desarrollen su trabajo y cumplan con las metas asignadas y a los segundos para poder tener éxito en su vida laboral.

¡ Quiero ese empleo!

Una gran afirmación, pero que muchas veces no se sustenta en nuestra actitud. ¿Eres consciente de lo que realmente quieres lograr? Conseguir un empleo es importante para ti, sin embargo ¿te concentras en cómo llegar a él? ¿Eres verdaderamente consciente de las diferenciaciones y de las limitaciones con las que cuentas? ¿Has logrado entrevistas satisfactorias en este último tiempo o siempre te falta o te sobra algo?

Todos sabemos que buscar trabajo es realmente un trabajo. No obstante, son pocos los que viven este proceso con absoluta conciencia. Lo primero que hacemos es especular “me he postulado a varios avisos que están a mi altura e incluso, a algunos otros que están por debajo de mis capacidades, seguro me llamarán” “Hice contacto con un par de colegas que seguramente me recomendarán con gusto para algún puesto” “He trabajado tanto y todo el tiempo que un par de meses de tranquilidad no me vendrán nada mal”.

Claro que luego de estas especulaciones, pasa el tiempo y si no ha pasado nada entramos en pánico, en el envío masivo, descontrolado y hasta absurdo de nuestro CV a avisos que nada tienen que ver con nuestras aspiraciones ¿te ha pasado? Pues bien, para que no vuelva a ocurrir, es hora de ponerte manos a la obra, de perseguir y lograr lo que quieres con conciencia, con coherencia y con sentido común. Aunque si eres un/a conformista, puedes quedarte aquí y no continuar leyendo…

FÍJATE UN OBJETIVO, ANALÍZALO Y COMPROMÉTETE.

La búsqueda de empleo es un proceso activo que requiere, no sólo conocer las técnicas de reclutamiento y selección de personal y su preparación ante ellas, sino también una preparación personal y psicológica que nos fortalezca durante la duración completa del ciclo. Lo más importante, es tomar conciencia de que para conseguir un empleo hay que hacer algo. Hacer algo implica el desarrollo de un plan que genere acciones que nos centren en el camino hacia el éxito y guíen nuestros pasos. ¿Cómo?

Como bien sabemos, el coaching es acción y para que se produzca un cambio, es necesario desarrollar un plan de acción en función al objetivo definido, que debe ser: Medible, Alcanzable, Relevante, Temporal y Específico.


Un proceso de coaching debe comenzar definiendo los objetivos qué se quieren alcanzar. Pero claro, no siempre resulta sencillo que las personas pueden materializar de forma concreta qué quieren y qué necesitan para lograrlo. Aquí es dónde la figura del coach es fundamental para ayudar, facilitar y guiar el proceso completo del coachee. En esta labor conjunta (entre coach y coachee), se trabaja a través de preguntas que ayudan a clarificar/despejar conceptos poco claros, como por ejemplo:

¿Qué quieres conseguir a corto, medio y a largo plazo?

¿Cuándo quieres conseguirlo?

¿Hasta qué punto supone para ti, un reto personal/profesional?

¿Es un objetivo medible?

¿Es un objetivo alcanzable?

¿Cómo vas a alcanzarlo?

¿Qué pasos intermedios tendrías que diseñar para acercarte al deseo?

¿Por qué es importante conseguir este objetivo?

En ocasiones, uno tiene claro que su deseo tras hacerse estas preguntas, es conseguir un empleo, pero se halla sumido en una nebulosa que no le deja ver más allá, no es capaz de responder a las otras preguntas formuladas con anterioridad, no es capaz de concretar con profundidad el objetivo.

La realidad tiene muchas caras. El coaching ayuda a identificar esas caras distintas. Lo que permitirá que el coachee se encuentre facultado para:

Ser capaz de observar su situación desde distintos ángulos.

Ser fiel a la realidad. Evitar las falsas elucubraciones, creadas a partir de construcciones irreales.

Permitir que pueda elaborar un mayor número de opciones para obtener el mejor provecho de las acciones que va a emprender.

¿QUÉ TIENES? ¿QUÉ QUIERES? ¿QUÉ NO TIENES? ¿QUÉ NO QUIERES?

A menudo, y volviendo a esas falsas elucubraciones que mencionábamos con anterioridad, fantaseamos con empleos a los que sabemos que no podemos acceder, por lo menos con las herramientas que tenemos al día de hoy. A través del coaching, y para definir más estratégicamente el plan de acción, se cruzarán las variables según:

El cruce entre lo que sí quieres y lo que sí tienes: tiene que reflejar de la manera más concreta posible las cosas que se desean a nivel laboral y además las cosas con las que cuenta para mantenerlas.

El cruce entre lo que no quieres y sí tienes: debe plasmar las cosas que no deseas pero que lamentablemente sí tienes.

El cruce entre lo que sí quieres y no tienes: debería anotar las cosas a nivel profesional que deseas y que por el contrario no tienes. Claramente este recuadro es el que puede dotarle de más información a la hora de trazar su objetivo.

El cruce de las variables no quieres y no tienes: esta puntualización sirve para ver reflejadas las cosas de las que tiene que alejarse en su camino y que sólo servirán para retrasarle en sus metas profesionales.

Establecer estas congruencias, permitirá que cada uno se asuma en sus capacidades reales (positivas y negativas) y conozca además aquellas que son potencialmente asequibles para conseguir su objetivo.

Mucho es el trabajo por delante, pero vale la pena, cuando todo se vuelve certero y tangible, así nos lo afirma María José Alaminos, coach, consultora y formadora.
Por otra parte, nos indica que preguntarnos y repreguntarnos está en nuestra esencia y nos ayuda a desvelar muchas realidades necesarias para el autoconocimiento y en ello, tomar conciencia en cuánto a lo que nos favorece o nos frena en este proceso de búsqueda de empleo (o en cualquier otro proceso personal y/o profesional).
Publicado en: http://namagazine.es/2013/03/03/quiero-ese-empleo/

La gestión por confianza

El tema de la confianza se viene estudiando desde finales del siglo pasado dentro de las organizaciones y la gestión empresarial.Con lateoría de las relaciones humanas desarrollada porElton Mayo tomó relevancia el que las cuestiones emocionales ymotivacionalesincidían en el rendimiento de los trabajadores más que las condiciones físicas que rodean al propio trabajo. De esta manera, el trabajador dejaba de ser un mero factor de la producción, un simple elemento de la cadena de montaje, o un recurso más como son losmateriales, los tecnológicos o los financieros. Los trabajadores, los profesionales de cualquier organización son más que eso. Aportan, sí, los recursos físicos, conocimientos y experiencias pero además tienen sentimientos, emociones y valores y estos repercuten en su comportamiento.

En el mundo organizacional actual se premia la competitividad. No una competitividad sana con un win-win, si no una competitividad win-lose, donde una de las dos partes tiene que perder para que la otra se sienta ganadora y donde además la información es poder, esta creencia se hereda, incluso, de generación en generación. A esta perspectiva organizacional se le puede sumar la creencia de que los "otros", los compañeros vienen a quitarnos lo que es nuestro. Frente a esto, se encuentran las empresas que apuestan por el éxito. El éxito que viene de la mano de la confianza, de la sana competencia para crecer y desde la inclusión para compartir. Sin la gestión por confianza muchos de nuestros colaboradores se marcharán a empresas de la competencia y entonces será tarde para preguntarse qué hacer ante la fuga del talento. La mayor parte de las personas prefieren desempeñarse en un entorno en el que se sientan cómodas y no en perpetua amenaza.

Gestionar por confianza no es otra cosa que dirigir confiando en las personas que componen el equipo. La confianza es, según la Wikipedia, la seguridad o esperanza firme que alguien tiene de otro individuo o de algo.

Cuando se habla acerca de la gestión por confianza es fundamental, como primer paso, determinar qué nivel de ésta require cada relación. En esto de la dirección de personas no sirve "café para todos" y cada colaborador tiene unos requerimientos diferentes al otro. A colaboradores maduros quizá pueda otorgárseles un nivel de confianza superior frente a los más neófitos o más inmaduros. Es fundamental equilibrar lo que se da para que no se convierta en un medio de abuso. Abuso por exceso de confianza.

También es fundamental, en segundo lugar, ser conscientes de la “inestabilidad” de la confianza. Se tarda mucho tiempo en ganar la confianza de una persona, requiere que el otro vea una suma de comportamientos confiables, pero es muy sencillo perderla. Es como un castillo de arena que con sólo una pequeña ola del mar se desvanece.

En tercer lugar, en un modelo de gestión por confianza el líder trata de motivar a las personas, permite el error para buscar nuevas formas de hacer las cosas, alienta la creatividad y la innovación. Este modelo implica que reconocer un error o admitir que algo se desconoce no conlleva menosprecio e implica, también, que el comportamiento de la dirección de la empresa sea ejemplar y se corresponda con acciones que refuercen esa confianza.

Por último, implantar una gestión por confianza no significa restar exigencia al nivel de desempeño de los colaboradores. Significa, nada más y nada menos que las personas son importantes, sinceramente, para la organización. Confiar no significa dejar de supervisar el trabajo de los colaboradores. Es responsabilidad del líder establecer los oportunos seguimientos, tan importante es confiar como establecer los controles oportunos y la perseverancia. Solo que al final cuanta más confianza exista se requerirá menoscontrol y si no existeconfianza habrá que extremar el control y esto desde luego no redunda en niveles altos de productividad. Y lo que es que la desconfianza genera más desconfianza.

Son las personas los verdaderos garantes del éxito de la empresa y la gestión por confianza es lo que quiere poner en relevancia. Son las personas las que marcan la diferencia de una organización a otra. Nos encontramos dentro de un mercado global, con clientes menos fieles y con un nivel de exigencial muy elevado, con crisis économicas, con cambios que son la mayoría de las veces impredecibles y con otros cambios producidos por la tecnología, más impactantes si cabe. Y todo esto, se encuentra arropado por la sociedad del conocimiento, donde la forma de trabajar ha cambiado completamente, atrás quedó el modelo de producción en cadena, por poner un solo ejemplo. Ahora importa el conocimiento como valor agregado en la organización. El requisito para permanecer en el mercado, ese mercado de cambios continuos, lleva al desarrollo de una competencia vital, la adaptabilidad, y no son los ordenadores u otras máquinas los que pueden desarrollarla, el desarrollo de las competencias, esta potestad, se encuentra única y exclusivamente en las manos del ser humano.

El talento pasa por la capacidad para adaptarse y esto incluye desde el comité de dirección hasta el último empleado de la empresa. Son los trabajadores talentosos el elemento diferencial de las empresas que quieran permanecer en este mercado, el talento es lo que permite seguir creando e innovando. Pero el talento requiere ser alentado y desarrollado así que por esta razón es necesario desarrollar espacios de confianza que favorezcan su emergencia.

Pero la confianza es necesaria, también, para que las personas se comprometan. Es imprescindible para esto pasar del paradigma del miedo al de la tranquilidad. Donde reine la confianza las personas se comprometerán y será ahí donde surja el talento. Es necesario el compromiso de los profesionales con la organización y viceversa para que cada cual de la mejor versión de sí mismo.

Un líder que dirige bajo la confianza actua bajo los siguientes comportamientos. Es:

• Transparente, sincero en lo que sucede dentro de la organización y el equipo yen lo que espera.
• Responsable, busca ser un modelo de ejemplo, hacia la empresa y hacia el equipo. Pide a su equipo un elevado nivel de responsabilidad. También sobre lo que se hace y de cómo impacta en los otrosmiembros de la corporación. El otro es importante en sí mismo.
• Cumplidor, se compromete con las promesas que hace, sabedor de que si las incumple perderá la confianza del equipo. La palabra de un líder tiene que ser respetada. El respeto es la base de todo.
• Coherente entre como se comporta y el comportamiento que demanda entre los miembros de su equipo. Si hay un gap el líder pierde credibilidad frente a sus colaboradores.
• Lineal en la forma de actuar a lo largo del tiempo, tanto en los buenos como en los malos momentos de la organización. Además esa forma de actuar se encuentra alineada con unos principios definidos y unos valores.
• Valiente para no dejarse llevar por miedos e inseguridades o ser influenciado por otros líderes o miembros de la organización que se alejan de este modelo.

Un líder se hace confiable cuando acata estos principios, tiene las competenciaspara desarrollar adecuadamente su trabajo y actúa desde lahonestidad y la ética, sin olvidar la actitud positiva.

 

La confianza no es algo que se pueda pedir y mucho menos exigir: la confianza es inspirada. La confianza se transmite creando ese clima que la favorece.
 

Hemos de ser conscientes de que el acto de confiar es complejo, conlleva un riesgo, la posibilidad de que nos defrauden, de mostrarnos vulnerables ante los otros.
 

El modelo de gestión por confianza es aplicable para todo tipo de organizaciones. Organizaciones que crean en las personas como valor diferencial y estén dispuestos a transformar sus modos de gestión basados en el miedo a otrosbasados en la confianza. Confianza ratificada día a día con el comportamiento y no sólo con dichos.

 

 

Curso de Coaching Experiencial para Alto Rendimiento Ejecutivo de la Universidad de Málaga

Tengo el gusto de presentaros este curso sobre coaching experiencial en el que participo como docente.

 

Es un concepto innovador de formación y desarrollo experiencial para potenciar el talento, compartiendo experiencias y conocimiento con personas de inquietudes y expectativas similares en el aula y en la naturaleza.

 

Partiendo de las enseñanzas del mundo del deporte y gracias a la experiencia adquirida en las tres ediciones del Curso Superior de Coaching Deportivo, la Universidad de Málaga pone en marcha este Curso de Coaching Experiencial para el Alto Rendimiento Ejecutivo.

 

Su diseño combina las claves de éxito del deporte, la metodología del coaching y el rigor académico, con el objetivo de estimular el pleno aprovechamiento del talento de directivos y profesionales de la gestión, desde el convencimiento de que el éxito empresarial en la sociedad del conocimiento está directamente relacionado con la calidad directiva.

El resultado es una innovadora estrategia para la trans-formación personal y profesional, que fusiona la enseñanza de los fundamentos y metodología del Coaching, con el Coaching Experiencial en actividades físico-deportivas en la naturaleza, como el coaching con caballos, coaching náutico, paintball, outdoor training, barranquismo…

Una experiencia diferente, intensa, amigable, en la que descubrir tus mejores capacidades desafiando retos físicos, mentales y emocionales.

Superando autolimitaciones con experiencias sorprendentes... Coaching con Caballos
Disfrutando con el deporte más exigente… Coaching Náutico
Viviendo aventuras en parajes increíbles… Barranquismo
Jugando y aprendiendo en equipo… Paint ball

El diseño del curso fusiona las claves de éxito del deporte, los fundamentos y herramientas del coaching y el rigor académico, con el objetivo de desarrollar el talento de directivos y profesionales de la gestión y prepararles para un alto rendimiento en equilibrio sin estrés.

Información e Inscripciones www.coaching.ejecutivo.uma.es