El presente y futuro económico pasa por la internalización de las empresas. Esta afirmación nada tiene de extraña, como tampoco lo es que en nuestro mundo globalizado se ha generado una práctica habitual, donde los trabajadores deciden buscar mejor calidad de vida en el extranjero. De esta forma toman la decisión de asumir nuevos retos profesionales y convertirse en el llamado personal expatriado, durante una etapa temporal o definitiva en el tiempo.
Son muchas las empresas, en especial las multinacionales con filiales en otros países las que se benefician de este modelo de selección de personal, porque precisan del “know-how” de sus colaboradores que no puede ser en principio asumido por los trabajadores locales. Sin embargo, existen aspectos negativos de la práctica de la expatriación, en relación al trabajo, a la familia y la vida en general y ahí es donde el coaching ejecutivo puede ser un gran aliado para una rápida integración del nuevo ejecutivo. Éste no sólo tiene que ser altamente competente si no generar rápidos resultados y para ésto, entender y sobre todo gestionar las diferencias culturales es de vital importancia. Un proceso de coaching durante el proceso de integración produce beneficios tanto emocionales como económicos para el ejecutivo y para la organización.
Algunos de los aspectos que se pueden trabajar en el proceso de coaching, bien podrían ser los asociados a la relación laboral, como la presión, el estrés, una menor efectividad inicial, problemas de comunicación de los que se deriven conflictos y el desconocimiento de las pautas locales de funcionamiento. Otros podrían estar asociados a las diferencias culturales y las dificultades de integración como el idioma, pérdida de amigos y de la vida social y por último, los asociados a la vida familiar, como los problemas con la educación y adaptación de los hijos y las dificultades de la pareja para encontrar trabajo.
Es indudable que la expatriación supone un elevado coste para la empresa directamente, pero también indirectamente como se ha mencionado, ya que conlleva por parte del trabajador tener que adaptarse a vivir en otro entorno cultural.
De esto ya son conscientes las multinacionales extranjeras que, frente a las españolas facilitan formación intercultural al nuevo personal. Esta formación es gestionada como parte de los beneficios y ayudas al expatriado, mientras que en el caso de las españolas muy pocas lo conceden. Si se busca una explicación a este hecho, puede tener uno de sus focos en la importancia que Latinoamérica tiene como destino de expatriación de las empresas españolas. Sin embargo, tener el mismo idioma no entraña similitud en la cultura y en los comportamientos. Sin duda esta cuestión es vital y facilita una explicación al porqué de la mayoría de las multinacionales españolas apuntan que la adaptación cultural (o problemas con la misma) es uno de los principales desafíos de la expatriación.
El coaching se manifiesta, por lo tanto, como un método muy potente para ayudar al expatriado. En un mercado económico que busca la rentabilidad por encima de todo y más en época de crisis como la nuestra, un proceso de adecuación malogrado o un deficiente conocimiento de la cultura receptora repercutirá en los resultados marcados para el trabajador en su nueva sede.
En el informe elaborado por el IESE: “Los retos de la expatriación: Aproximación empírica-2008” apunta que en el año 2008 con respecto al 2007 “aproximadamente el 46% de las multinacionales españolas entrevistadas han aumentado el número de expatriados en este período. Por su parte, algo más de la mitad de las multinacionales extranjeras han aumentado el número de expatriados en nuestro país, en un porcentaje similar” y la tendencia es similar respecto a 2009, convirtiendo la expatriación es una práctica habitual de la gestión de recursos humanos global.
De todo esto se deduce que el coaching ejecutivo puede ser una herramienta imprescindible a nivel de la dirección del personal expatriado porque:
Genera la guía que el expatriado necesita para encontrar las herramientas que le serán útiles para el manejo de su nueva vida tanto profesional como personal.
Trabaja sobre la transición hacia la nueva cultura, de forma que no se produzca un choque, que finalice en un fracaso para el proceso de adaptación, tanto con la de la organización como con la del país receptor.
El coaching se apoya en las fortalezas del expatriado, en potenciarlas y ayudar en la búsqueda de herramientas que faciliten las superación de los retos y la satisfacción de sus necesidades.
Prepara al expatriado y a su familia para la repatriación cuando finalice su período de cooperación.
Se puede afirmar con toda seguridad que un proceso de coaching para expatriados mejora la productividad, consolidad e incrementa el compromiso con la organización, genera la retención del talento, reduce los costes y favorece de forma más rápida al retorno de inversión, sumando además el beneficio profesional y personal que genera para el ejecutivo.
Artículo publicado en:
http://aecop.net/2009/07/coaching-un-nuevo-beneficio-para-expatriados/
viernes, 29 de junio de 2012
miércoles, 27 de junio de 2012
Escuchar más allá de las palabras
“Para comunicarse de manera efectiva, debemos darnos cuenta que todos somos diferentes en la forma en que percibimos el mundo y usar este conocimiento como guía para nuestra comunicación con los demás”.
(Anthony Robbins)
Todos sabemos, a poco que hayamos hecho algún curso de comunicación eficaz, que es vital evitar los prejuicios, agresiones y discusiones, que hay que buscar los puntos en común y valorar la integridad de nuestro interlocutor.
Pero ¿por qué no permitimos que otros hablen? ¿por qué no nos predisponemos a escuchar? ¿por qué no hacemos preguntas para comprenderles? Creo que porque en ese momento se nos olvidan los beneficios: confianza y respeto.
La confianza sirve en las conversaciones más que el ingenio.
(François de la Rochefoucauld)
- ¿Cuál es el contexto de la conversación y de qué manera puede condicionarte?
- ¿Cuál es la historia personal tanto del emisor como del receptor?
- ¿Qué trasfondo puede existir? ¿Qué histórico hay entre vosotros y cómo puede afectar a la comunicación?
- ¿Escuchas lo que no se dice? ¿El lenguaje no verbal y los silencios?
- ¿Cuál es el estado emocional de la conversación, tanto del oyente como del orador?
“Tenemos dos orejas y una boca para que podamos escuchar el doble de lo que hablamos”. (Epicteto)
lunes, 25 de junio de 2012
Cuadro de mando y coaching: una simbiosis perfecta
El objetivo de este artículo parte de la base de seguir dotando al coaching de herramientas de recursos humanos de las que hasta la actualidad poco se ha visto beneficiado. Comenzar un proceso de coaching a partir de un estudio feedback 360º para la mejora de los ejecutivos, nadie lo cuestiona, pero ¿podría el cuadro de mando integral aportar también un beneficio?
En este artículo, se parte de dos axiomas fundamentales:
• Por un lado, que todas las organizaciones apuestan por la potenciación de su capital humano y que en este punto el coaching les brinda uno de los mejores apoyos.
• Por otro lado, que coaching es acción, que el coach establece junto con el coachee un plan de acción que incluye objetivos MARTE (Medibles, Alcanzables, Relevantes, Definidos en el Tiempo y Específicos) independientemente de la corriente metodológica del coach.
Cuando Kaplan y Norton comenzaron a hablar de Cuadro de Mando Integral (CMI) pensaban en dotar a las empresas de indicadores, no sólo financieros, que les ayudaran a trazar un camino exitoso para la consecución de sus objetivos estratégicos. Teniendo en cuenta que el mercado es cada vez más complejo y globalizado.
¿Y si esos indicadores estratégicos se pudieran trasladar a cada uno de los miembros de la organización, trazar indicadores de éxito individual y que completaran el plan de acción del coachee? Construir lo que podríamos llamar un Cuadro de Coaching Integral© (CCI).
El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. ¿Se puede aplicar ésto a cada uno de los agentes organizativos en su plan de acción dentro del proceso de coaching? ¿Se puede elaborar un CCI?
Nuestro deseo es trabajar con objetivos que se puedan mantener, también, a largo plazo consiguiendo de esta manera un mayor beneficio. Si el CMI ayuda a la compañía a conseguir su estrategia, por qué no puede ayudar al ejecutivo a conseguir su meta.
Como se decía anteriormente, el CMI busca que se consigan los objetivos de la empresa trabajando desde cuatros perspectivas complementarias, en cada una de las cuales hay que dar respuesta de forma generalizada a una serie de preguntas:
• Finanzas, ¿cómo debería aparecer la organización ante sus accionistas para tener éxito financiero?
• Clientes, ¿cómo debería aparecer ante sus clientes para alcanzar su misión?
• Procesos internos, ¿en qué procesos debe ser excelentes para satisfacer a sus accionistas y clientes?
• Formación y crecimiento, ¿cómo mantendrá y sustentará su capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar su misión?
Intentemos dar forma a estas cuatro perspectivas y convertirlas en marcadores de éxito profesional del ejecutivo:
• Área financiera, ¿cómo se ve el ejecutivo de cara a conseguir los objetivos que tiene marcados y dar mayor valor a su puesto de trabajo?
• Área de clientes, ¿cómo es percibido el profesional en su entorno organizativo, con sus superiores, pares y subordinados? ¿Qué puede hacer para mejorar las relaciones con sus clientes internos?
• Área interna del negocio, ¿cómo conseguir la excelencia para la empresa desde su posición?
• Área de formación y crecimiento, ¿en qué áreas podemos seguir capacitándonos para alcanzar ese nivel de excelencia en su puesto de trabajo?
Cada una de estas áreas debe concretarse y desarrollar:
• Los objetivos que quiere conseguir.
• Los indicadores que medirán el éxito.
• Y las iniciativas a realizar para conseguir esos objetivos. Si pensamos en coaching en el plan de acción del coachee.
Si el CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa donde los objetivos de las diferentes áreas deben estar alineados entre sí; estar alineados con la visión y la estrategia de la empresa; mirar al largo plazo y ser medibles de forma sistemática para proponer, si es necesario, medidas correctivas. Elaborar un cuadro de coaching integral, también, deberá buscar que los objetivos del ejecutivo estén completamente alineados con la organización en la que se integra, a través de las cuatro áreas ya comentadas. Que esos objetivos se desarrollen tanto a corto, medio y largo plazo para seguir aportando valor y que éstos puedan ser medibles a través de indicadores claros. Es decir, que como en el cuadro de mando integral sean estratégicos.
Publicado en:
http://aecop.net/2010/01/cuadro-de-mando-y-coaching-una-simbiosis-perfecta/
En este artículo, se parte de dos axiomas fundamentales:
• Por un lado, que todas las organizaciones apuestan por la potenciación de su capital humano y que en este punto el coaching les brinda uno de los mejores apoyos.
• Por otro lado, que coaching es acción, que el coach establece junto con el coachee un plan de acción que incluye objetivos MARTE (Medibles, Alcanzables, Relevantes, Definidos en el Tiempo y Específicos) independientemente de la corriente metodológica del coach.
Cuando Kaplan y Norton comenzaron a hablar de Cuadro de Mando Integral (CMI) pensaban en dotar a las empresas de indicadores, no sólo financieros, que les ayudaran a trazar un camino exitoso para la consecución de sus objetivos estratégicos. Teniendo en cuenta que el mercado es cada vez más complejo y globalizado.
¿Y si esos indicadores estratégicos se pudieran trasladar a cada uno de los miembros de la organización, trazar indicadores de éxito individual y que completaran el plan de acción del coachee? Construir lo que podríamos llamar un Cuadro de Coaching Integral© (CCI).
El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. ¿Se puede aplicar ésto a cada uno de los agentes organizativos en su plan de acción dentro del proceso de coaching? ¿Se puede elaborar un CCI?
Nuestro deseo es trabajar con objetivos que se puedan mantener, también, a largo plazo consiguiendo de esta manera un mayor beneficio. Si el CMI ayuda a la compañía a conseguir su estrategia, por qué no puede ayudar al ejecutivo a conseguir su meta.
Como se decía anteriormente, el CMI busca que se consigan los objetivos de la empresa trabajando desde cuatros perspectivas complementarias, en cada una de las cuales hay que dar respuesta de forma generalizada a una serie de preguntas:
• Finanzas, ¿cómo debería aparecer la organización ante sus accionistas para tener éxito financiero?
• Clientes, ¿cómo debería aparecer ante sus clientes para alcanzar su misión?
• Procesos internos, ¿en qué procesos debe ser excelentes para satisfacer a sus accionistas y clientes?
• Formación y crecimiento, ¿cómo mantendrá y sustentará su capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar su misión?
(Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton. Gestión 2000.Barcelona 2002)
Intentemos dar forma a estas cuatro perspectivas y convertirlas en marcadores de éxito profesional del ejecutivo:
• Área financiera, ¿cómo se ve el ejecutivo de cara a conseguir los objetivos que tiene marcados y dar mayor valor a su puesto de trabajo?
• Área de clientes, ¿cómo es percibido el profesional en su entorno organizativo, con sus superiores, pares y subordinados? ¿Qué puede hacer para mejorar las relaciones con sus clientes internos?
• Área interna del negocio, ¿cómo conseguir la excelencia para la empresa desde su posición?
• Área de formación y crecimiento, ¿en qué áreas podemos seguir capacitándonos para alcanzar ese nivel de excelencia en su puesto de trabajo?
Cada una de estas áreas debe concretarse y desarrollar:
• Los objetivos que quiere conseguir.
• Los indicadores que medirán el éxito.
• Y las iniciativas a realizar para conseguir esos objetivos. Si pensamos en coaching en el plan de acción del coachee.
Si el CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa donde los objetivos de las diferentes áreas deben estar alineados entre sí; estar alineados con la visión y la estrategia de la empresa; mirar al largo plazo y ser medibles de forma sistemática para proponer, si es necesario, medidas correctivas. Elaborar un cuadro de coaching integral, también, deberá buscar que los objetivos del ejecutivo estén completamente alineados con la organización en la que se integra, a través de las cuatro áreas ya comentadas. Que esos objetivos se desarrollen tanto a corto, medio y largo plazo para seguir aportando valor y que éstos puedan ser medibles a través de indicadores claros. Es decir, que como en el cuadro de mando integral sean estratégicos.
Publicado en:
http://aecop.net/2010/01/cuadro-de-mando-y-coaching-una-simbiosis-perfecta/
martes, 19 de junio de 2012
Coaching: fundamental para el plan de carrera
Si se entrevistase a los principales directores y responsables de recursos humanos de las empresas más destacadas del país, harían una afirmación semejante a ésta: “...es fundamental desarrollar un plan de carrera para cada empleado...”. En el contexto económico en el que nos estamos moviendo, donde se está produciendo una cruenta batalla entre los costes de personal derivados de la crisis y la retención del talento, los planes de carrera se han convertido en un factor diferenciador a valorar en el momento de organizar la plantilla.
Los planes de carrera consisten en una planificación de la trayectoria profesional que recorrerá un empleado dentro de una organización. Anteriormente, el mercado laboral, permitía hacer una previsión del desarrollo de la carrera profesional a largo plazo, pero los modelos de organización actuales, sumando a ello la inestabilidad económica, hacen difícil poder planificar incluso a corto y medio plazo.
Pocas empresas pueden garantizar a sus trabajadores estabilidad laboral, y menos aún que habrán conseguido un ascenso en un periodo de tiempo concreto. Por eso, los planes de carrera son más flexibles en la actualidad, pero no por ello están perdiendo importancia como elemento motivador y de retención del talento. Ésto es fundamental cuando la competencia lucha por tener a los mejores del mercado laboral.
Los responsables de recursos humanos de las organizaciones que los tienen implantados, concluyen que los planes de carrera deben ser flexibles y abiertos y, como piedra angular, ir destinados a los trabajadores con más talento y competencias.
Como elemento diferenciador, en esta nueva configuración de los planes de carrera, está el apoyo que puede facilitar al “nuevo directivo” un proceso de coaching.
¿Cómo puede ayudar el coaching?
Nos centramos en el profesional, que pasa de un puesto técnico a uno de gestión. En esta circunstancia, la atención hay que ponerla en el desarrollo de las habilidades directivas: mejorar la comunicación, la influencia, la dirección de equipos de alto rendimiento, el liderazgo “per se”, etc.
El coach junto al nuevo directivo, en su plan de carrera, trabajan estas habilidades y competencias que son muy diferentes a las que ha venido utilizando como técnico.
En este sentido, bien podríamos estar hablando de “monitoring” (término extraído de Coaching: un camino hacia nuestros éxitos. Viviane Launer. Ed. Pirámide) pero el coaching va un paso más allá, ayuda al nuevo directivo sobre otros aspectos generalmente no tenidos en cuenta, como el miedo a perder los puntos fuertes que, como técnico le generaban seguridad y confianza, romper la barrera existente en la dicotomía compañero- superior, conciliación de su vida laboral y personal porque su tiempo se ve reducido, mayor estrés y saber cómo gestionarlo, etc.
El nuevo directivo tiene en el coach un guía experimentado que le escucha, le ayuda a analizar la nueva situación de manera imparcial, a encontrar soluciones ante sus posibles bloqueos y a fijar planes de acción. El coach junto al ejecutivo hace seguimiento de sus logros y le crea conciencia de todas sus fortalezas para que obtenga todo el beneficio y éxito de su nueva situación laboral.
En definitiva, un proceso de coaching junto a una correcta gestión de la promoción mejorará la incorporación al nuevo puesto del ejecutivo, evitando los problemas que acompañan a este proceso de inadaptaciones, renuncias o problemas con el equipo.
Los planes de carrera consisten en una planificación de la trayectoria profesional que recorrerá un empleado dentro de una organización. Anteriormente, el mercado laboral, permitía hacer una previsión del desarrollo de la carrera profesional a largo plazo, pero los modelos de organización actuales, sumando a ello la inestabilidad económica, hacen difícil poder planificar incluso a corto y medio plazo.
Pocas empresas pueden garantizar a sus trabajadores estabilidad laboral, y menos aún que habrán conseguido un ascenso en un periodo de tiempo concreto. Por eso, los planes de carrera son más flexibles en la actualidad, pero no por ello están perdiendo importancia como elemento motivador y de retención del talento. Ésto es fundamental cuando la competencia lucha por tener a los mejores del mercado laboral.
Los responsables de recursos humanos de las organizaciones que los tienen implantados, concluyen que los planes de carrera deben ser flexibles y abiertos y, como piedra angular, ir destinados a los trabajadores con más talento y competencias.
Como elemento diferenciador, en esta nueva configuración de los planes de carrera, está el apoyo que puede facilitar al “nuevo directivo” un proceso de coaching.
¿Cómo puede ayudar el coaching?
Nos centramos en el profesional, que pasa de un puesto técnico a uno de gestión. En esta circunstancia, la atención hay que ponerla en el desarrollo de las habilidades directivas: mejorar la comunicación, la influencia, la dirección de equipos de alto rendimiento, el liderazgo “per se”, etc.
El coach junto al nuevo directivo, en su plan de carrera, trabajan estas habilidades y competencias que son muy diferentes a las que ha venido utilizando como técnico.
En este sentido, bien podríamos estar hablando de “monitoring” (término extraído de Coaching: un camino hacia nuestros éxitos. Viviane Launer. Ed. Pirámide) pero el coaching va un paso más allá, ayuda al nuevo directivo sobre otros aspectos generalmente no tenidos en cuenta, como el miedo a perder los puntos fuertes que, como técnico le generaban seguridad y confianza, romper la barrera existente en la dicotomía compañero- superior, conciliación de su vida laboral y personal porque su tiempo se ve reducido, mayor estrés y saber cómo gestionarlo, etc.
El nuevo directivo tiene en el coach un guía experimentado que le escucha, le ayuda a analizar la nueva situación de manera imparcial, a encontrar soluciones ante sus posibles bloqueos y a fijar planes de acción. El coach junto al ejecutivo hace seguimiento de sus logros y le crea conciencia de todas sus fortalezas para que obtenga todo el beneficio y éxito de su nueva situación laboral.
En definitiva, un proceso de coaching junto a una correcta gestión de la promoción mejorará la incorporación al nuevo puesto del ejecutivo, evitando los problemas que acompañan a este proceso de inadaptaciones, renuncias o problemas con el equipo.
lunes, 18 de junio de 2012
¿Qué diferencia a un buen coach?
“Ningún maestro es mayor que la propia experiencia de uno” nos dice Timothy Gallway en su “Juego Interior del Tenis”, referencia obligada en el mundo del coaching, en general, y del deportivo en particular. Bien podría ser esta frase la que mejor describiera lo que acontece en un proceso de coaching y cuál debe ser el rol del coach.
Trabajar como coach implica una gran responsabilidad dado que el deportista pone, totalmente, su confianza en nosotros.
Sun Tzu en su “Arte de la Guerra” hablaba de una serie de comportamientos que llevarían a un general al fracaso en la batalla, y que son, igualmente, aplicables al mundo del coaching, tanto deportivo como empresarial, siendo el más destacable la insuficiencia de entrenamiento.
La formación en coaching deportivo es fundamental para ejercer con rigor esta profesión. De no ser así, el coach puede caer en otras disciplinas como la psicología deportiva o terapia, olvidando el precepto de ser espejo y de no emitir diagnósticos o proponer remedios. El coach debe ser competente para no incurrir, asimismo, en los juicios respecto a la personalidad, destrezas o talento de su deportista.
Para evitar estos y otros sesgos en el proceso de coaching, el coach requiere aptitudes y actitudes que le permitan la integración y el feed-back entre él y el deportista para acompañarlo en la ejecución de su plan de acción.
Volviendo a Gallway, la primera habilidad que hay que desarrollar en el “Juego Interior” es la conciencia libre de juicio, confiar en la potencialidad del jugador. No olvidemos que su libro referencia el juego del tenis.
Los comportamientos del coach que llevan a la derrota (siguiendo la terminología de Sun Tzu) bien pudieran ser:
-. Falta de auto conocimiento y de habilidad para motivar.
-. Falta de congruencia y valores.
-. Falta de habilidad de relacionarse.
-. Falta de flexibilidad y de comunicación eficaz.
-. Falta de habilidad proactiva y de disciplina.
-. Falta de competencia de servicio.
-. Falta de capacidad emprendedora y generadora de cambio.
-. Falta de conocimiento del mundo deportivo.
.- Desconocimiento de técnicas y herramientas.
El coach comprometido con su trabajo es consecuente consigo mismo, con sus competencias y formación. Es un aprendiz eterno capaz de auto observarse, examinarse y reconocer que posee áreas de mejora, juicios predeterminados y un mapa mental diferente de su deportista. Todos estos aspectos los deberá vigilar y eliminar en el proceso de Coaching.
Un buen coach anima al atleta a que cumpla su plan de acción, utiliza diferentes herramientas y recursos para apoyar al proceso de coaching y es capaz de marcar distancia con los problemas de su coachee para ayudarle a ver diferentes perspectivas para solucionar un problema. No olvidemos que el deportista espera lograr sus objetivos y depende del grado de persuasión que el coach es capaz de infundir en él.
El deportista es el protagonista en el proceso de coaching, quien debe realizar el trabajo y quien aborda el aprendizaje necesario para generar un cambio sustancial en sus acciones.
Nuestras tropas (volvemos a Sun Tzu) son nuestros deportistas y es necesario conocerlos para poder afrontar con éxito el proceso, para pelear en la batalla.
Una de las principales labores del coach es ser capaz de identificar las posibles resistencias que puedan ponernos los coachees y ser capaces de solventarlas.
- No querer realizar el proceso de coaching: por varias razones, porque lo desconoce, porque sea impuesto desde su entrenador, por miedo a que sea una evaluación de su rendimiento deportivo o porque no confíe en nosotros como coach.
En este punto, nosotros como coaches, deberíamos informar realmente en qué consiste un proceso de coaching y qué podemos conseguir con él, qué puede conseguir el deportista. Así como firmar un contrato de confidencialidad para ganar su confianza y recurrir a herramientas como la PNL para generar rapport con él.
- Por marcarse una meta inalcanzable o por el contrario poco retadora. Los objetivos tienen que ser retadores pero a la vez realistas para provocar un resultado positivo y motivador. También es necesario que el deportista salga de su zona de confort.
Es necesario explicar al deportista que el proceso de coaching como tal, para generar cambios, necesita un tiempo, donde se marquen pequeños hitos para conseguir la meta final y que es necesario ponerse a trabajar desde el primer hasta el último momento.
- Tener una actitud recelosa o sin deseos de actuar: bien porque se culpe a los demás de los errores propios o porque se rechace la idea de estar cometiendo errores, o bien porque no se quiera trabajar para generar un cambio.
El coach debe buscar hechos objetivos que documenten si realmente el deportista es el responsable o “está tirando balones fuera”, generar la confianza suficiente para no juzgar y hacer entender que no pasa nada por cometer errores. Lo importante es si el atleta tiene la voluntad y el deseo de solucionarlos y de trabajar para no volverlos a cometer.
Es importante que el deportista sea consciente del compromiso que genera un proceso de coaching donde el coach guía, acompaña, pero no dirige al atleta en el establecimiento de sus objetivos ni en las acciones para conseguirlos. Es el deportista el que genera su mejor resultado.
Por lo tanto, un buen coach… “no es un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor, ni siquiera un experto, es un facilitador, un asesor, un elevador de conciencia"… (John Whitmore)
Artículo publicado en:
http://www.aecode.es/articulos/53-ique-diferencia-a-un-buen-coach.html
Trabajar como coach implica una gran responsabilidad dado que el deportista pone, totalmente, su confianza en nosotros.
Sun Tzu en su “Arte de la Guerra” hablaba de una serie de comportamientos que llevarían a un general al fracaso en la batalla, y que son, igualmente, aplicables al mundo del coaching, tanto deportivo como empresarial, siendo el más destacable la insuficiencia de entrenamiento.
La formación en coaching deportivo es fundamental para ejercer con rigor esta profesión. De no ser así, el coach puede caer en otras disciplinas como la psicología deportiva o terapia, olvidando el precepto de ser espejo y de no emitir diagnósticos o proponer remedios. El coach debe ser competente para no incurrir, asimismo, en los juicios respecto a la personalidad, destrezas o talento de su deportista.
Para evitar estos y otros sesgos en el proceso de coaching, el coach requiere aptitudes y actitudes que le permitan la integración y el feed-back entre él y el deportista para acompañarlo en la ejecución de su plan de acción.
Volviendo a Gallway, la primera habilidad que hay que desarrollar en el “Juego Interior” es la conciencia libre de juicio, confiar en la potencialidad del jugador. No olvidemos que su libro referencia el juego del tenis.
Los comportamientos del coach que llevan a la derrota (siguiendo la terminología de Sun Tzu) bien pudieran ser:
-. Falta de auto conocimiento y de habilidad para motivar.
-. Falta de congruencia y valores.
-. Falta de habilidad de relacionarse.
-. Falta de flexibilidad y de comunicación eficaz.
-. Falta de habilidad proactiva y de disciplina.
-. Falta de competencia de servicio.
-. Falta de capacidad emprendedora y generadora de cambio.
-. Falta de conocimiento del mundo deportivo.
.- Desconocimiento de técnicas y herramientas.
El coach comprometido con su trabajo es consecuente consigo mismo, con sus competencias y formación. Es un aprendiz eterno capaz de auto observarse, examinarse y reconocer que posee áreas de mejora, juicios predeterminados y un mapa mental diferente de su deportista. Todos estos aspectos los deberá vigilar y eliminar en el proceso de Coaching.
Un buen coach anima al atleta a que cumpla su plan de acción, utiliza diferentes herramientas y recursos para apoyar al proceso de coaching y es capaz de marcar distancia con los problemas de su coachee para ayudarle a ver diferentes perspectivas para solucionar un problema. No olvidemos que el deportista espera lograr sus objetivos y depende del grado de persuasión que el coach es capaz de infundir en él.
El deportista es el protagonista en el proceso de coaching, quien debe realizar el trabajo y quien aborda el aprendizaje necesario para generar un cambio sustancial en sus acciones.
Nuestras tropas (volvemos a Sun Tzu) son nuestros deportistas y es necesario conocerlos para poder afrontar con éxito el proceso, para pelear en la batalla.
Una de las principales labores del coach es ser capaz de identificar las posibles resistencias que puedan ponernos los coachees y ser capaces de solventarlas.
- No querer realizar el proceso de coaching: por varias razones, porque lo desconoce, porque sea impuesto desde su entrenador, por miedo a que sea una evaluación de su rendimiento deportivo o porque no confíe en nosotros como coach.
En este punto, nosotros como coaches, deberíamos informar realmente en qué consiste un proceso de coaching y qué podemos conseguir con él, qué puede conseguir el deportista. Así como firmar un contrato de confidencialidad para ganar su confianza y recurrir a herramientas como la PNL para generar rapport con él.
- Por marcarse una meta inalcanzable o por el contrario poco retadora. Los objetivos tienen que ser retadores pero a la vez realistas para provocar un resultado positivo y motivador. También es necesario que el deportista salga de su zona de confort.
Es necesario explicar al deportista que el proceso de coaching como tal, para generar cambios, necesita un tiempo, donde se marquen pequeños hitos para conseguir la meta final y que es necesario ponerse a trabajar desde el primer hasta el último momento.
- Tener una actitud recelosa o sin deseos de actuar: bien porque se culpe a los demás de los errores propios o porque se rechace la idea de estar cometiendo errores, o bien porque no se quiera trabajar para generar un cambio.
El coach debe buscar hechos objetivos que documenten si realmente el deportista es el responsable o “está tirando balones fuera”, generar la confianza suficiente para no juzgar y hacer entender que no pasa nada por cometer errores. Lo importante es si el atleta tiene la voluntad y el deseo de solucionarlos y de trabajar para no volverlos a cometer.
Es importante que el deportista sea consciente del compromiso que genera un proceso de coaching donde el coach guía, acompaña, pero no dirige al atleta en el establecimiento de sus objetivos ni en las acciones para conseguirlos. Es el deportista el que genera su mejor resultado.
Por lo tanto, un buen coach… “no es un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor, ni siquiera un experto, es un facilitador, un asesor, un elevador de conciencia"… (John Whitmore)
Artículo publicado en:
http://www.aecode.es/articulos/53-ique-diferencia-a-un-buen-coach.html
jueves, 14 de junio de 2012
Práctica de inteligencia emocional
Cuando en un proceso de coaching se pone de manifiesto la necesidad de trabajar las emociones de mi coachee realizo esta potente batería de preguntas con el fin de yudarle a identificar las
emociones que afectan a su entorno de trabajo.
En numerosas ocasiones, los líderes bloquean o incluso niegan sus emociones convencidos del error
que supone manifestarlas en el trabajo. Pero, y no se si es opinión general, un buen líder de be
de ser capaz de decidir qué emociones tiene que controlar porque pueden hacerle mal y cuáles debe
manifestar porque le pueden beneficiarle a él o a su equipo.
emociones que afectan a su entorno de trabajo.
En numerosas ocasiones, los líderes bloquean o incluso niegan sus emociones convencidos del error
que supone manifestarlas en el trabajo. Pero, y no se si es opinión general, un buen líder de be
de ser capaz de decidir qué emociones tiene que controlar porque pueden hacerle mal y cuáles debe
manifestar porque le pueden beneficiarle a él o a su equipo.
- ¿Cuándo fue la última vez que se rió en su trabajo? ¿Por qué lo hizo? ¿Cómo se sintió? ¿Cómo se sintió su equipo? ¿Cuáles son las reacciones más comunes frente a su optimismo?
- ¿Cuándo ha sido la última vez que se enfadó en el trabajo? ¿Por qué se enfadó? ¿Cómo se sintió? ¿Cómo afectó su enfado en las relaciones con su equipo? ¿Cuáles son las reacciones más comunes frente a su enfado?
- ¿Cuándo ha sido la última vez que se sintió apesadumbrado en el trabajo? ¿Qué le provocó ese desánimo? ¿Cómo se sintió? ¿Cómo afectó a su equipo? ¿Cuáles son las reacciones más comunes frente a su tristeza?
- ¿Cuándo ha sido la última vez que se sintió miedo en el trabajo? ¿Qué le provocó ese estado? ¿Cómo se sintió? ¿Su equipo lo percibió? ¿Cuáles son las reacciones más comunes frente a su miedo?
- ¿Cuándo es mejor mantener bajo control las emociones y no expresarlas a sus colaboradores?
- ¿Cuándo puede resultar útil el expresar las emociones a sus colaboradores?
- ¿De qué manera mostraría sus emociones negativas?
- ¿De qué manera mostraría sus emociones positivas?
lunes, 11 de junio de 2012
La inteligencia emocional II
Espero que estés de acuerdo conmigo en que todas estas emociones, de forma verdadera y no falseada, son necesarias, incluso las que son consideradas negativas porque nos muestran nuestras disfunciones en la manera de comunicarnos con los demás, en nuestras necesidades y en nuestros anhelos.
El miedo sirve para mostrarnos peligros o amenazas con el fin de mantenernos seguros y a salvo. Por lo tanto, aunque no se trate de una emoción agradable, el miedo nos hace tomar conciencia de un peligro y adaptar nuestra conducta en consecuencia para poder protegernos. Lo sano, lo natural es que cuando el peligro ha desaparecido la emoción se diluye. El miedo no debe durar más del tiempo que se tarda en resolver la situación peligrosa tanto presente como futura.
El problema surge cuando falseamos ese miedo, convirtiéndolo en un sentimiento disfuncional. Por ejemplo, una fobia es un miedo de estas características, ya que procede del pasado y no contribuye a solucionar un peligro actual. Otro de los problemas reside en ignorar ese miedo convirtiéndonos en unos kamikaces o un peligro para nosotros mismos.
La ira sirve para poner todas nuestras energías en pos de que una situación cambie, o los comportamientos de los demás o incluso nuestros propios comportamientos, aquellos que consideramos no convenientes.
Al igual que el miedo, la ira bien expresada, es algo bueno, ya que permite identificar un problema y modificarlo. Esta emoción responde a una situación presente destinada a realizar un cambio y por tanto debe expresarse en ese momento presente respetando tanto a nosotros mismos como al otro.
La ira mal controlada que inevitablemente puede ir de la mano de la violencia es inconcebible pero la ira administrada de manera correcta nos descarga porque nos permite sentirnos bien y ofrece al cuerpo y a la mente la opción de renovarse.
La tristeza sirve para hacernos aceptar lo inevitable, lo que no se puede cambiar, lo que se ha perdido. Al igual que las emociones anteriores, en contra de su percepción negativa, la tristeza es buena, es funcional porque nos permite adaptarnos a una nueva situación en nuestra vida tras la pérdida. La tristeza, a diferencia de las dos emociones anteriores, está vuelta hacia el pasado, la pérdida a la que se enfrenta la persona ya ha tenido lugar. Sentir tristeza con respecto al futuro sería, en este caso, un sentimiento falseado.
La alegría es un sentimiento grato y vivo que nos señala que hemos conseguido un objetivo, que hemos logrado algo deseado. ¿Alguien duda de los beneficios de la alegría? ¿Entonces porque hay personas que no logran expresarla consiguiendo de esta manera que la emoción se convierta en disfuncional? Recuerdo a este respecto un famoso refrán: quien ríe en viernes llora en domingo…
Las emociones hay que vivirlas. Te propongo este ejercicio para que lo realices con tu coachee, a modo de conclusión, aplicable a cada una de las cuatro emociones en este artículo tratadas:
EL MIEDO
-. Identifica un miedo que te afecte en este momento.
-. Describe de la forma más exhaustiva la situación.
-. Toma conciencia de tus creencias, valores o de lo que has falseado como consecuencia de este miedo.
-. ¿Qué sientes en tu cuerpo?
-. ¿Qué puedes hacer para calmarte?
-. ¿Qué vas a hacer para protegerte?
LA IRA
-. Identifica una ira que te afecte en este momento.
-. Describe de la forma más exhaustiva la situación.
-. Toma conciencia de tus creencias, valores o de lo que has falseado como consecuencia de esta ira.
-. ¿Qué sientes en tu cuerpo?
-. ¿Qué vas a hacer para lograr el cambio que deseas?
-. ¿Qué vas a hacer para manifestar esta ira? ¿Cuándo?
LA TRISTEZA
-. Identifica una tristeza que te afecte en este momento.
-. Describe de la forma más exhaustiva la situación.
-. Toma conciencia de tus creencias, valores o de lo que has falseado como consecuencia de esta tristeza.
-. ¿Qué sientes en tu cuerpo?
-. ¿Qué puedes hacer para confortarte?
-. ¿Qué vas a hacer para ir hacia delante?
LA ALEGRÍA
-. Identifica un momento de alegría que estés viviendo actualmente.
-. Describe de la forma más exhaustiva la situación.
-. Toma conciencia de tus creencias, valores o de lo que has falseado como consecuencia de esta alegría.
-. ¿Qué sientes en tu cuerpo?
-. ¿Qué vas a hacer para capitalizar la energía de esta alegría? ¿Cómo la vas a expresar?
Artículo publicado en:
http://www.grado3.com/noticia.php?id=7
http://www.aecee.es/la-inteligencia-emocional/
El miedo sirve para mostrarnos peligros o amenazas con el fin de mantenernos seguros y a salvo. Por lo tanto, aunque no se trate de una emoción agradable, el miedo nos hace tomar conciencia de un peligro y adaptar nuestra conducta en consecuencia para poder protegernos. Lo sano, lo natural es que cuando el peligro ha desaparecido la emoción se diluye. El miedo no debe durar más del tiempo que se tarda en resolver la situación peligrosa tanto presente como futura.
El problema surge cuando falseamos ese miedo, convirtiéndolo en un sentimiento disfuncional. Por ejemplo, una fobia es un miedo de estas características, ya que procede del pasado y no contribuye a solucionar un peligro actual. Otro de los problemas reside en ignorar ese miedo convirtiéndonos en unos kamikaces o un peligro para nosotros mismos.
La ira sirve para poner todas nuestras energías en pos de que una situación cambie, o los comportamientos de los demás o incluso nuestros propios comportamientos, aquellos que consideramos no convenientes.
Al igual que el miedo, la ira bien expresada, es algo bueno, ya que permite identificar un problema y modificarlo. Esta emoción responde a una situación presente destinada a realizar un cambio y por tanto debe expresarse en ese momento presente respetando tanto a nosotros mismos como al otro.
La ira mal controlada que inevitablemente puede ir de la mano de la violencia es inconcebible pero la ira administrada de manera correcta nos descarga porque nos permite sentirnos bien y ofrece al cuerpo y a la mente la opción de renovarse.
La tristeza sirve para hacernos aceptar lo inevitable, lo que no se puede cambiar, lo que se ha perdido. Al igual que las emociones anteriores, en contra de su percepción negativa, la tristeza es buena, es funcional porque nos permite adaptarnos a una nueva situación en nuestra vida tras la pérdida. La tristeza, a diferencia de las dos emociones anteriores, está vuelta hacia el pasado, la pérdida a la que se enfrenta la persona ya ha tenido lugar. Sentir tristeza con respecto al futuro sería, en este caso, un sentimiento falseado.
La alegría es un sentimiento grato y vivo que nos señala que hemos conseguido un objetivo, que hemos logrado algo deseado. ¿Alguien duda de los beneficios de la alegría? ¿Entonces porque hay personas que no logran expresarla consiguiendo de esta manera que la emoción se convierta en disfuncional? Recuerdo a este respecto un famoso refrán: quien ríe en viernes llora en domingo…
Las emociones hay que vivirlas. Te propongo este ejercicio para que lo realices con tu coachee, a modo de conclusión, aplicable a cada una de las cuatro emociones en este artículo tratadas:
EL MIEDO
-. Identifica un miedo que te afecte en este momento.
-. Describe de la forma más exhaustiva la situación.
-. Toma conciencia de tus creencias, valores o de lo que has falseado como consecuencia de este miedo.
-. ¿Qué sientes en tu cuerpo?
-. ¿Qué puedes hacer para calmarte?
-. ¿Qué vas a hacer para protegerte?
LA IRA
-. Identifica una ira que te afecte en este momento.
-. Describe de la forma más exhaustiva la situación.
-. Toma conciencia de tus creencias, valores o de lo que has falseado como consecuencia de esta ira.
-. ¿Qué sientes en tu cuerpo?
-. ¿Qué vas a hacer para lograr el cambio que deseas?
-. ¿Qué vas a hacer para manifestar esta ira? ¿Cuándo?
LA TRISTEZA
-. Identifica una tristeza que te afecte en este momento.
-. Describe de la forma más exhaustiva la situación.
-. Toma conciencia de tus creencias, valores o de lo que has falseado como consecuencia de esta tristeza.
-. ¿Qué sientes en tu cuerpo?
-. ¿Qué puedes hacer para confortarte?
-. ¿Qué vas a hacer para ir hacia delante?
LA ALEGRÍA
-. Identifica un momento de alegría que estés viviendo actualmente.
-. Describe de la forma más exhaustiva la situación.
-. Toma conciencia de tus creencias, valores o de lo que has falseado como consecuencia de esta alegría.
-. ¿Qué sientes en tu cuerpo?
-. ¿Qué vas a hacer para capitalizar la energía de esta alegría? ¿Cómo la vas a expresar?
Artículo publicado en:
http://www.grado3.com/noticia.php?id=7
http://www.aecee.es/la-inteligencia-emocional/
jueves, 7 de junio de 2012
La inteligencia emocional I
Hablar de inteligencia emocional desde cualquier perspectiva, no sólo desde el coaching, es asistir a la relegación a un segundo plano del CI (Cociente Intelectual) como forja de la creación de la identidad de la persona, al aumento de la importancia de la noción de emoción en la vida personal y profesional y hasta una usurpación de lo irracional, del criterio, hasta la actualidad preponderante, de la racionalidad.
El objetivo perseguido en este artículo es proporcionar al coach, una serie de conocimientos, experiencias y pistas que le permitan trabajar en pos de una buena higiene emocional y de la administración de las emociones de su coachee en todas las facetas de su vida.
La RAE (Real Academia Española) define el término emoción con dos acepciones:
Emoción: (Del lat. emotĭo, -ōnis).
1. f. Alteración del ánimo intensa y pasajera, agradable o penosa, que va acompañada de cierta conmoción somática.
2. f. Interés expectante con que se participa en algo que está ocurriendo.
Vivir es tener emociones bloquearlas es únicamente sobrevivir. El problema radica en que ninguno de nosotros, hasta épocas bien recientes, hemos recibido formación a este respecto y a veces, confundimos, nuestro coachee confunde, las emociones sanas con los efectos negativos de las emociones que falseamos, que falsea.
Si bloqueamos nuestras emociones o las exageramos tarde o temprano se manifestaran afectando a la salud física o psíquica.
Desde este artículo nos centraremos en las cuatro emociones básicas que el análisis transaccional recoge: el miedo, la ira, la tristeza y la alegría.
• El miedo abarcaría desde el simple miedo, al pánico, el temor, la confusión o la ansiedad.
• La ira abarcaría desde la contrariedad, la hostilidad, el enojo, el rencor, la frustración o la ira brutal.
• La tristeza abarcaría desde la nostalgia, a la tristeza profunda, el aburrimiento, la desazón o la desesperación.
• La alegría abarcaría la simpatía, el optimismo, el entusiasmo o la gran felicidad.
Coach, lector de este artículo, te proponemos que reflexiones y que hagas reflexionar a tu coachee sobre las siguientes preguntas antes de continuar la lectura:
• ¿Para qué sirve el miedo?
• ¿Para qué sirve la ira?
• ¿Para qué sirve la tristeza?
• ¿Para qué sirve la alegría?
Artículo publicado en:
http://www.grado3.com/noticia.php?id=7
http://www.aecee.es/la-inteligencia-emocional/
El objetivo perseguido en este artículo es proporcionar al coach, una serie de conocimientos, experiencias y pistas que le permitan trabajar en pos de una buena higiene emocional y de la administración de las emociones de su coachee en todas las facetas de su vida.
La RAE (Real Academia Española) define el término emoción con dos acepciones:
Emoción: (Del lat. emotĭo, -ōnis).
1. f. Alteración del ánimo intensa y pasajera, agradable o penosa, que va acompañada de cierta conmoción somática.
2. f. Interés expectante con que se participa en algo que está ocurriendo.
Vivir es tener emociones bloquearlas es únicamente sobrevivir. El problema radica en que ninguno de nosotros, hasta épocas bien recientes, hemos recibido formación a este respecto y a veces, confundimos, nuestro coachee confunde, las emociones sanas con los efectos negativos de las emociones que falseamos, que falsea.
Si bloqueamos nuestras emociones o las exageramos tarde o temprano se manifestaran afectando a la salud física o psíquica.
Desde este artículo nos centraremos en las cuatro emociones básicas que el análisis transaccional recoge: el miedo, la ira, la tristeza y la alegría.
• El miedo abarcaría desde el simple miedo, al pánico, el temor, la confusión o la ansiedad.
• La ira abarcaría desde la contrariedad, la hostilidad, el enojo, el rencor, la frustración o la ira brutal.
• La tristeza abarcaría desde la nostalgia, a la tristeza profunda, el aburrimiento, la desazón o la desesperación.
• La alegría abarcaría la simpatía, el optimismo, el entusiasmo o la gran felicidad.
Coach, lector de este artículo, te proponemos que reflexiones y que hagas reflexionar a tu coachee sobre las siguientes preguntas antes de continuar la lectura:
• ¿Para qué sirve el miedo?
• ¿Para qué sirve la ira?
• ¿Para qué sirve la tristeza?
• ¿Para qué sirve la alegría?
Artículo publicado en:
http://www.grado3.com/noticia.php?id=7
http://www.aecee.es/la-inteligencia-emocional/
lunes, 4 de junio de 2012
El cambio de pensamientos a través del coaching
Hablar de cambiar el pensamiento es hablar de reestructuración cognitiva. Es hablar de hacer consciente a nuestro cliente (coachee) de la irracionalidad de algunos de sus propios pensamientos que suponen un freno en el desarrollo de su carrera profesional.
El coaching busca el éxito profesional del cliente a través de su autoconocimiento con la consiguiente potenciación de sus áreas fuertes y corrección de las áreas débiles en pos de la consecución de una meta. En ocasiones, el área débil se encuentra dentro del propio cliente, en su pensamiento, esto puede traducirse en comportamientos nada favorecedores para éste. Por tanto, los coaches debemos ser conscientes de que el cambio se inicia con el desarrollo de estrategias encaminadas a eliminar esos pensamientos y sustituirlos por otros más adecuados. Nuestro objetivo es guiar a nuestro cliente, en definitiva, a que adquiera el control de sus pensamientos, de sus emociones y de sus conductas.
Ante cualquier tipo de acontecimiento, las personas desarrollamos una serie de pensamientos, incluso sin ser consciente, a veces, de este hecho. Estos pensamientos, conocidos como pensamientos automáticos, nos generan determinadas emociones y como consecuencia directa generamos una conducta particular. Esta reflexión nos lleva al hecho de que no son los sucesos que tenemos en nuestra vida los que causan y determinan nuestras emociones y conductas, en ocasiones, inapropiadas, si no los pensamientos que generamos y la forma que tenemos, por supuesto, de interpretar dichos acontecimientos. Por lo tanto, a través de la identificación y modificación de los pensamientos automáticos conseguiremos el surgimiento de emociones y conductas más adaptativas en nuestro cliente.
El trabajo del coach consiste en retar al coachee a que cuestione sus propios pensamientos y ayudarle a que pueda ver otros pensamientos alternativos con los que reemplazar aquellos que no le favorecen en su desarrollo profesional. La mayoría de éstos suelen estar distorsionados y nuestro trabajo va encaminado a que sean sustituidos por otros más acordes con la realidad. Probablemente al principio de nuestro trabajo, el coachee no perciba los nuevos pensamientos tan reales como los antiguos, que aún siendo irracionales están fuertemente interiorizados, pero a medida que transcurra el tiempo, observará los beneficios que le reporta esa nueva forma de pensar.
Una opción que podemos proponer a nuestro coachee para que adquiera un pensamiento más racional es llevar un autorregistro con las situaciones que le generan los pensamientos desfavorecedores. Deberá anotar, igualmente, el pensamiento automático que elabora y, la potencia del ejercicio vendría en, elaborar una respuesta racional más adaptativa.
En la sesión podemos utilizar la pregunta poderosa para confrontar esos pensamientos automáticos y nada beneficiosos para nuestro cliente.
Preguntas encaminadas a evaluar la lógica de esos pensamientos:
• ¿Dónde está la evidencia de que eso es como él/ella se lo dice?
• ¿Puede probar lo que se está diciendo?
• ¿De qué manera?
• ¿Son pruebas adecuadas? Etc.
Preguntas encaminadas a analizar a qué le conduce pensar así:
• ¿Le es rentable pensar de esa manera?
• ¿Qué consecuencias le genera pensar de esa manera? ¿Y pensar de otra forma?
• Alimentando ese tipo de pensamientos, ¿soluciona sus problemas? Etc.
Nuestro objetivo, como coach, es ayudar a nuestro cliente a localizar esos pensamientos automáticos que parecen dirigir su existencia, que provoca que, en ocasiones, pueda sentirse mal, con ansiedad, insatisfacción, disgusto, apatía, rabia, desconsuelo, etc. Es importante que nuestro cliente recupere el control de sus pensamientos en esos momentos negativos porque eso le conducirá al control de sus emociones y, fundamental, al control de sus conductas.
Artículo publicado en:
http://www.grado3.com/noticia.php?id=8
http://www.aecee.es/el-cambio-de-pensamientos-a-traves-del-coaching/
El coaching busca el éxito profesional del cliente a través de su autoconocimiento con la consiguiente potenciación de sus áreas fuertes y corrección de las áreas débiles en pos de la consecución de una meta. En ocasiones, el área débil se encuentra dentro del propio cliente, en su pensamiento, esto puede traducirse en comportamientos nada favorecedores para éste. Por tanto, los coaches debemos ser conscientes de que el cambio se inicia con el desarrollo de estrategias encaminadas a eliminar esos pensamientos y sustituirlos por otros más adecuados. Nuestro objetivo es guiar a nuestro cliente, en definitiva, a que adquiera el control de sus pensamientos, de sus emociones y de sus conductas.
Ante cualquier tipo de acontecimiento, las personas desarrollamos una serie de pensamientos, incluso sin ser consciente, a veces, de este hecho. Estos pensamientos, conocidos como pensamientos automáticos, nos generan determinadas emociones y como consecuencia directa generamos una conducta particular. Esta reflexión nos lleva al hecho de que no son los sucesos que tenemos en nuestra vida los que causan y determinan nuestras emociones y conductas, en ocasiones, inapropiadas, si no los pensamientos que generamos y la forma que tenemos, por supuesto, de interpretar dichos acontecimientos. Por lo tanto, a través de la identificación y modificación de los pensamientos automáticos conseguiremos el surgimiento de emociones y conductas más adaptativas en nuestro cliente.
El trabajo del coach consiste en retar al coachee a que cuestione sus propios pensamientos y ayudarle a que pueda ver otros pensamientos alternativos con los que reemplazar aquellos que no le favorecen en su desarrollo profesional. La mayoría de éstos suelen estar distorsionados y nuestro trabajo va encaminado a que sean sustituidos por otros más acordes con la realidad. Probablemente al principio de nuestro trabajo, el coachee no perciba los nuevos pensamientos tan reales como los antiguos, que aún siendo irracionales están fuertemente interiorizados, pero a medida que transcurra el tiempo, observará los beneficios que le reporta esa nueva forma de pensar.
Una opción que podemos proponer a nuestro coachee para que adquiera un pensamiento más racional es llevar un autorregistro con las situaciones que le generan los pensamientos desfavorecedores. Deberá anotar, igualmente, el pensamiento automático que elabora y, la potencia del ejercicio vendría en, elaborar una respuesta racional más adaptativa.
En la sesión podemos utilizar la pregunta poderosa para confrontar esos pensamientos automáticos y nada beneficiosos para nuestro cliente.
Preguntas encaminadas a evaluar la lógica de esos pensamientos:
• ¿Dónde está la evidencia de que eso es como él/ella se lo dice?
• ¿Puede probar lo que se está diciendo?
• ¿De qué manera?
• ¿Son pruebas adecuadas? Etc.
Preguntas encaminadas a analizar a qué le conduce pensar así:
• ¿Le es rentable pensar de esa manera?
• ¿Qué consecuencias le genera pensar de esa manera? ¿Y pensar de otra forma?
• Alimentando ese tipo de pensamientos, ¿soluciona sus problemas? Etc.
Nuestro objetivo, como coach, es ayudar a nuestro cliente a localizar esos pensamientos automáticos que parecen dirigir su existencia, que provoca que, en ocasiones, pueda sentirse mal, con ansiedad, insatisfacción, disgusto, apatía, rabia, desconsuelo, etc. Es importante que nuestro cliente recupere el control de sus pensamientos en esos momentos negativos porque eso le conducirá al control de sus emociones y, fundamental, al control de sus conductas.
Artículo publicado en:
http://www.grado3.com/noticia.php?id=8
http://www.aecee.es/el-cambio-de-pensamientos-a-traves-del-coaching/
viernes, 1 de junio de 2012
La tranquilidad de lo conocido
El coaching es movimiento, es, como la materia en química, transformación. Todos los procesos de coaching, ya se trate de coaching ejecutivo, personal o deportivo, parten de una situación presente que el cliente o coachee desea mejorar. El fín, independientemente de la meta que con él trabajemos, es el cambio sobre su estado actual. Para esto se trabajara sobre objetivos concretos con planes de acción que conduzcan al cliente a un progreso profesional. Esto que, en principio, parece muy loable, se convierte en ocasiones en un reto constante para el coach que tiene que “desafiar” al coachee para que siga esforzándose para conseguir esa “transformación”. ¿Por qué se produce esto?
Lo habitual es que un proceso de coaching comience con una gran dosis de energía e implicación por parte del coachee, y más, si pensamos que éste ha sido elegido por él. No varia aunque este no sea el caso, cosa habitual, en los procesos ejecutivos, donde se parte de una evaluación del desempeño generalmente. Casi todo el mundo quiere mejorar: ser más experto en sus habilidades sociales, promocionar, conseguir éxitos, etc. Para ello, se cuenta con la habilidad de crear un clima de confianza y de trabajo por parte del coach, que está formado para ello.
Pero en algunos casos, según va avanzando el proceso, y el coachee tiene que ir asumiendo nuevas decisiones y ejecutando nuevas acciones para llegar a la meta que se ha marcado, éste se queda “paralizado”. Prefiere no salir de ese “espacio de comodidad” que tan bien conoce y al que está acostumbrado. En ese espacio, todo resulta conocido, ya sea bueno o malo, agradable o desagradable, y avanzar hacia lo desconocido genera “miedos” ya que no se conoce el resultado. En ese momento, el coachee busca “excusas” para justificar su bloqueo y es labor del coach, con riesgo calculado, motivar al coachee para que ponga en práctica lo diseñado en su plan de acción. El coach debe trabajar con el cliente la posibilidad de que a veces se pueden cometer errores, asumirlos, aprender del impacto de éstos y generar nuevos hitos hacia un mejor resultado. Es vital que el coach, con asertividad, provoque al coachee para que siga trabajando sobre sus áreas de mejora: “... en mi opinión…”, “...me da la impresión..” Como decía Albert Einstein, en su ya célebre frase: si siempre hacemos lo mismo obtendremos los mismos resultados.
Ayudar al coachee a salir de su zona de confort significa trabajar con su sistema de creencias, hábitos, paradigmas y modelos de pensamiento sumamente arraigados.
Es importante recordar a nuestro cliente por qué deseaba alcanzar esa su meta y hacerle partícipe que se está alejando de los hitos a realizar para conseguirla. ¿Estamos seguros que hemos dedicado el suficiente tiempo en nuestras sesiones a definir el objetivo? A veces queremos “forzar” al cliente a definirlo en la primera sesión cuando necesitamos explorar más adentro en sus miedos, deseos y anhelos. Este sería nuestra primera reflexión como coaches. Si está bien definida y trabajada la meta, como se decía anteriormente, nuestro siguiente paso es conseguir, que nuestro cliente, se de cuenta que continúa en su zona “cómoda” con provocación, con asertividad, con preguntas poderosas, etc. con todas las herramientas que el coach tiene a su disposición junto con su intuición.
Trabajar, de nuevo, en el compromiso con su meta, por parte del coachee, sería nuestro segundo paso. Volver a reformular el plan de acción si fuera necesario. ¿Por qué no visualizamos con él las consecuencias de “quedarse bloqueado” frente a su deseo de mejora? ¿Por qué no visualizamos el resultado del cambio? ¿Por qué no trazamos un plan B que haga que el camino, sin ser recto, le haga llegar más seguro a su objetivo? Este último punto, probablemente hará al coachee ponerse “en marcha”. Movimiento es el último paso para salir de su zona cómoda, nada se logra sin acción. El coach en este momento debe ser un gran motivador, generar entusiasmo en su cliente.
De Henry Ford tomamos una reflexión: "Si tienes capacidad de entusiasmo, puedes lograrlo todo. Entusiasmo es la levadura que impulsa tus esperanzas hacia las alturas, entusiasmo es el brillo en tus ojos, el ímpetu en tu andar, el apretón de tu mano, tu irresistible fuerza de voluntad y la energia para realizar tus ideas. Los entusiastas son luchadores. Tienen fuerza de ánimo. Son resistentes. Entusiasmo es la base de todo progreso. Con él se alcanzan logros, sin él... a lo sumo, pretextos".
Artículo publicado en AECOP- EMCC
http://aecop.net/2010/04/la-tranquilidad-de-lo-conocido/
Lo habitual es que un proceso de coaching comience con una gran dosis de energía e implicación por parte del coachee, y más, si pensamos que éste ha sido elegido por él. No varia aunque este no sea el caso, cosa habitual, en los procesos ejecutivos, donde se parte de una evaluación del desempeño generalmente. Casi todo el mundo quiere mejorar: ser más experto en sus habilidades sociales, promocionar, conseguir éxitos, etc. Para ello, se cuenta con la habilidad de crear un clima de confianza y de trabajo por parte del coach, que está formado para ello.
Pero en algunos casos, según va avanzando el proceso, y el coachee tiene que ir asumiendo nuevas decisiones y ejecutando nuevas acciones para llegar a la meta que se ha marcado, éste se queda “paralizado”. Prefiere no salir de ese “espacio de comodidad” que tan bien conoce y al que está acostumbrado. En ese espacio, todo resulta conocido, ya sea bueno o malo, agradable o desagradable, y avanzar hacia lo desconocido genera “miedos” ya que no se conoce el resultado. En ese momento, el coachee busca “excusas” para justificar su bloqueo y es labor del coach, con riesgo calculado, motivar al coachee para que ponga en práctica lo diseñado en su plan de acción. El coach debe trabajar con el cliente la posibilidad de que a veces se pueden cometer errores, asumirlos, aprender del impacto de éstos y generar nuevos hitos hacia un mejor resultado. Es vital que el coach, con asertividad, provoque al coachee para que siga trabajando sobre sus áreas de mejora: “... en mi opinión…”, “...me da la impresión..” Como decía Albert Einstein, en su ya célebre frase: si siempre hacemos lo mismo obtendremos los mismos resultados.
Ayudar al coachee a salir de su zona de confort significa trabajar con su sistema de creencias, hábitos, paradigmas y modelos de pensamiento sumamente arraigados.
Es importante recordar a nuestro cliente por qué deseaba alcanzar esa su meta y hacerle partícipe que se está alejando de los hitos a realizar para conseguirla. ¿Estamos seguros que hemos dedicado el suficiente tiempo en nuestras sesiones a definir el objetivo? A veces queremos “forzar” al cliente a definirlo en la primera sesión cuando necesitamos explorar más adentro en sus miedos, deseos y anhelos. Este sería nuestra primera reflexión como coaches. Si está bien definida y trabajada la meta, como se decía anteriormente, nuestro siguiente paso es conseguir, que nuestro cliente, se de cuenta que continúa en su zona “cómoda” con provocación, con asertividad, con preguntas poderosas, etc. con todas las herramientas que el coach tiene a su disposición junto con su intuición.
Trabajar, de nuevo, en el compromiso con su meta, por parte del coachee, sería nuestro segundo paso. Volver a reformular el plan de acción si fuera necesario. ¿Por qué no visualizamos con él las consecuencias de “quedarse bloqueado” frente a su deseo de mejora? ¿Por qué no visualizamos el resultado del cambio? ¿Por qué no trazamos un plan B que haga que el camino, sin ser recto, le haga llegar más seguro a su objetivo? Este último punto, probablemente hará al coachee ponerse “en marcha”. Movimiento es el último paso para salir de su zona cómoda, nada se logra sin acción. El coach en este momento debe ser un gran motivador, generar entusiasmo en su cliente.
De Henry Ford tomamos una reflexión: "Si tienes capacidad de entusiasmo, puedes lograrlo todo. Entusiasmo es la levadura que impulsa tus esperanzas hacia las alturas, entusiasmo es el brillo en tus ojos, el ímpetu en tu andar, el apretón de tu mano, tu irresistible fuerza de voluntad y la energia para realizar tus ideas. Los entusiastas son luchadores. Tienen fuerza de ánimo. Son resistentes. Entusiasmo es la base de todo progreso. Con él se alcanzan logros, sin él... a lo sumo, pretextos".
Artículo publicado en AECOP- EMCC
http://aecop.net/2010/04/la-tranquilidad-de-lo-conocido/